业财融合不足7篇业财融合不足 浅谈业财融合存在的问题及对策 作者：王燕来源：《经营者》2019年第24期 王燕 摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，下面是小编为大家整理的业财融合不足7篇,供大家参考。
篇一：业财融合不足
浅谈业财融合存在的问题及对策作者：王燕来源：《经营者》2019年第24期
王燕
摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词业财融合价值创造问题对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，
但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
篇二：业财融合不足
企业业财融合问题及应对举措摘要：在全球经济放缓的大背景下,企业发展面临的压力越来越大,如何逆流而上,在国内外竞争中取得优势,关键在于要练好内功,提高经营管理水平,实现高质量发展。传统的管理方式难以满足企业现代化发展的要求,企业需要向业财融合转变。业财融合是企业实现财务转型升级,从传统的核算会计向管理会计转变的核心,更是企业深化成本分析、增强价值创造力、提高经济效益的重要内容。本文分析了企业业财融合过程中财务人员、财务管理以及企业信息化等方面存在的问题,并给出了解决对策。
关键词：业财融合;价值创造;企业信息化
1企业业财融合概述
业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术,将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程,基于实现企业价值最
大化的目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动。业财融合以价值驱动为主线,贯穿于企业的各项业务流程。
2企业业财融合中存在的问题
2.1财务人员停留在传统的核算型会计阶段。传统的财务人员需要花费大量时间精力在会计核算、账务处理、纳税申报等烦琐、重复的基础性工作上,但随着信息化的发展,很多工作已经不断简化。例如增值税进项发票认证,只需通过税务平台勾选认证,无须再逐张发票扫描;许多大型生产型企业,销售开票系统和财务软件已实现对接,所有销售凭证可系统自动生成等。财务人员正渐渐从基础工作中解放出来,有更多的时间精力参与到企业的管理中去,真正发挥财务的价值。但目前很多财务人员的观念仍停留在“管好钱,算好账”的阶段,未能积极转变观念,充分了解企业生产经营活动,提升数据分析能力,提高职业判断。财务部门作为企业生产经营和项目建设过程中的核算中心,分析数据,与部门沟通,发现问题和短板,提出意见和建议等都非常重要。向企业领导汇报一个财务数据并不代表任务完成,而是要做好数据分析,了解数据背后的业务,发现业务中的问题,品种亏损严
重、指标不正常、成本不受控等都要及时反馈领导,并督促相关部门采取措施不断改进。2.2财务管理未能有效融入企业各项业务流程。随着现代化管理水平的提高,企业越来越重视降本增效,流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广,财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段,财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低,未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持,从源头上把好关,更侧重于事中管控及事后分析,未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲,产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”,产品生产环节所发生的成本为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”,财务管理融入生命周期各个阶段,从“生命周期成本”整体考虑,才能真正做到降本增效。此外,采购与销售环节财务部门参与度不够,预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在,导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。2.3企业现有信息化水平未能提供有效支撑。近年来随着互联网+、云计算、人工智能、区块链、移动应用等信息技术的发展,各行业的信息化水平都在稳步提高,极大地提升了企业管理的效率和效果。我国会计信息化也已经历了40年的发展历程,但很多企业尤其是大型制造业企业信息化发展水平却不尽如人意,OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、ERP企业资源管理系统、财务核算软件等虽已推行较久,但企业各项信息化管理系统仍较为独立,未能实现一体化对接。此外,由于不同企业生产工艺、业务流程等差异较大,标准化的信息化系统实用性并不大,而定制产品则往往耗
时较长、费用较大,也阻碍了企业全面信息化的推行。
3完善企业业财融合的对策
业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合,涉及企业生产经营的各项内容,需要管理层支持、全员参与、持续推进才能逐步完善。3.1以财务人员业务素质提升为基础,实现财务会计与管理会计的有效融合。财务人员作为业财融合的实施主体,一要转变思想观念,向管理型会计转型。不能始终停留在传统的核算型会计上,而是要走出“账房先生”的误区,打破原有财务管理的边界。财务会计反映企业的历史发展状况,管理会计则是利用财务会计的信息进行分析、判断、预测,为企业的战略定位、管理层决策提供先导性的建议,两者有效结合,才能为企业创造更大价值。财政部2016年发布的《管理会计基本指引》指出,管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法,参与企业规划、决策、控制、评价活动,并为其提供有效信息,推动企业实现战略规划。这与业财融合的内容是一致的,也正是实现业财融合所需要的。二要提升专业水平,提高职业判断能力。近年来,会计准则、税收法规等变化很
大,财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上,必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力,不仅要做数据搜集者,更要做数据分析者。沉睡着的报表数据并不会带来很多的价值,只有把数据与业务环节充分结合,才能产生更大的价值。三要重视部门沟通,为业务提供支持。财务部门不能成为企业业务发展的阻力,而是要与业务部门多沟通,了解业务部门的需求,同时要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,告诉他们怎样做才是合规的,让业务人员懂得基本的财务思维和知识,有了规范的业务才会有规范的财务。财务部门是第一时间知道企业哪些环节存在问题和不足的,只有与业务部门实时沟通,实现部门联动,才能切实抓好成本管理,及时调整品种结构,加强保障和监管,提高产品盈利能力。3.2以流程再造为核心,实现业务与财务的有效融合。业务流程是企业各项活动开展的基础,从企业现代化管理体系的要求出发,结合企业的规模、发展阶段、管理模式等进行流程再造,是业财融合的重中之重,也是提升工作效率的重要途径。实现流程再造,一方面,要突破原有的部门分工边界,向以流程为中心划分职责转变。企业传统以部门为界的分工,容易以部门指标为出发点,造成反馈不及时、资源浪费等现象,以流程为中心划分职责,有利于实现部门协同,逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程,从而优化资源配置。同时,制定适宜企业发展的管理制度、流程规范,明确责任分工,以企业的制度规范为基础开展各项业务活动,并在执行中持续改进、完善,从而实现业务流程可控。另一方面,要在业务中结合财务,在财务中对接业务,实现财务业务一体化。财务
部门要发挥主观能动性,积极融入企业各项业务,与业务动态结合,加强事前参与度,重大项目、业务制定财务预算,提高方案的可操作性,事中落实到各项流程控制,事后根据相关指标考核、评估、分析。例如,采购、销售业务谈判时,可结合企业资金需求,确定结算方式、结算周期等;合同签订时,明确发票类型、税率、提供时点,合理避税的同时可以减少财务风险;参与客户资信调查,根据客户情况确定授信额度,减少应收账款风险等。此外,财务数据与业务活动的有效结合,可以使相关数据更为充分、真实地反映各项业务活动的经济效益。财务本身并不会生产数据,都是来源于业务活动,并且最终服务于业务。因此,一方面,要将财务管理嵌入业务管理系统,实现业务流程与数据传输流程的同步,确保基础数据质量的同时,确保业务与财务数据的口径一致,并提高数据传输效率;另一方面,业务与财务协同管理,打破传统的业务与财务信息孤岛,实现业务与财务信息的有效融合。在预算编制、绩效考核制定过程中,提高业务部门的参与度,与市场状况、行业变化、企业产能等动态结合,才能使各项指标更符合企业发展,也更能调动考核人员的积极性。3.3以信息化建设为载体,实现财务信息化与管理信息化的有效融合。信息技术从应用初期的各部门相互独立,在向企业信息系统集成化发展,越来越多的企业进行业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设。企业大部分业务活动流程都需要经过财务部门,因此,财务部门要以现有业务流程为基础,从执行者、监督者的角度,对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估,从而推进企业信息系统的优化升级。传统会计
信息化可以帮助企业解决采购销售、会计核算、报表生成等工作,未来会计信息化将向大会计融合的方向发展,借助快速发展的信息技术,财务管理将与业务活动深度一体化,各系统实现无缝链接,并且操作终端向移动化推进。企业需要投入更大的人力、物力、财力在开发跨部门边界的企业供需链管理系统,包含全面预算和绩效考核等功能的管理信息系统,融合业务活动、财务管理、信息技术为一体的财务共享服务系统等产品上,建立自有数据库,将技术创新与管理创新有效融合。与此同时,要增强风险防范意识,制订信息安全保障方案,尽可能控制风险。财务部门则要以信息化手段为支撑,充分运用现有技术,提高财务信息化水平,比如在资金结算上,可以实现多银行模式下的账户管理、统一资金结算、智能化对账、银企直联、票据及票据池管理等;以数据分析为基础,在掌握企业经济数据的同时,搜集市场、行业信息,进行深入对比分析,并逐步向财务共享中心发展。
4结语
业财融合是一个长期的、循序渐进的过程。新时代、新形势、新环境下,业财融合的理念对财务管理工作提出了新的要求,要以财务
人员业务素质提升为基础、以流程再造为核心、以信息化建设为载体,才能为管理层的决策提供高质量的财务信息,切实提升企业经营管理水平,实现企业价值最大化。
参考文献
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作者:朱金宇单位:浙江桐昆控股集团有限公司
篇三：业财融合不足
二企业高层对业财融合不够重视在当前的企业中很多决策以及战略规划都是由高层制定的然而企业高层对业财融合的重视程度不足很多企业高层认为财务工作只是对财务信息进行整合实际上财务工作不仅需要对财务信息进行整合同时也需要对企业的资金进行控制与分配例如在一些重要项目上给予资金政策的倾斜同时调整一些长期项目的资金对资金进行合理的分配龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
关于企业业财融合的思考
作者：徐洁来源：《经营者》2020年第16期
摘;要;随着当前市场化改革的不断发展，我国企业之间的竞争越来越激烈，因此企业想要发展，就必须保证自身的财务健康。随着当前企业的发展，业财融合成为了企业加强自身管理、促进自身发展的重要手段。本文主要对企业的业财融合进行分析，希望对相关从业者有一定的帮助。
关键词：企业;业财融合;思考
一、企业业财融合概述
业财融合，顾名思义，就是在企业的经营发展过程中，使企业的财务工作与业务工作相结合，利用财务工作指导业务，从而使业务活动按照企业财务资源运作，保证业务工作顺利开展。当前的企业运用业财融合，主要是通过业务与财务之间的关联，使业务部门了解财务现状，从而调整业务发展趋势，优化资源的使用;财务部门则是能够通过对业务的了解，使资源得到合理分配，提升企业整体经济效益。当前想要企业得到更好的发展，思维方面的转变是非常重要的。加强企业业财融合，能够使企业财务人员了解企业上下游供应、市场以及客户的需求，只有在这样的情况下，企业才能得到更好的发展，从而统筹当前的信息，从信息中获取到足够的情报，对企业的发展进行规划，提升企业的价值。
二、企业业财融合存在的问题
（一）缺乏复合型会计信息化人才
随着当前信息技术的发展，信息设备及软件已经成为企业生产发展的重要工具之一。金蝶、用友等财务软件得到了广泛的运用，传统的纸面会计计算方式逐渐被淘汰，书面记录的方式在信息检索以及财务信息复核中会浪费大量的时间，因此当前财务工作已经逐渐转变为在信息设备上开展，财务信息安全以及数据统计等工作的重要性越来越明显。然而当前的企业对这方面的重视程度不足，导致在企业的发展中，会计信息化普及严重不足，使企业会计信息工作无法有效开展，造成当前企业业财融合缺乏发展基础，不利于企业的发展[1]。
（二）企业高层对业财融合不够重视
在当前的企业中，很多决策以及战略规划都是由高层制定的，然而企业高层对业财融合的重视程度不足，很多企业高层认为财务工作只是对财务信息进行整合，实际上财务工作不仅需要对财务信息进行整合，同时也需要对企业的资金进行控制与分配，例如在一些重要项目上给
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予资金政策的倾斜，同时调整一些长期项目的资金，对资金进行合理的分配。缺乏这种认识，导致企业相应的政策缺乏支持，在后续的工作中自然无法有效推进企业的业财融合。除此之外，在企业业财融合的过程中，主要是业务部门与财务部门之间相互配合、协作，但是缺乏相关高层的统筹，这就导致当前的企业业务部门与财务部门之间的联系不够紧密，双方之间无法实现有效的合作，并且业务部门与财务部门之间的高层在一些细节问题上无法有效进行交流，导致双方制定的发展计划不能兼容，容易在配合过程中出现失误，进而影响企业的发展[2]。
（三）企业缺乏有效的业财融合考评机制
在当前的企业中，想要业财融合更好地发展，并且对业财融合工作进行有效的监督，必须制定相应的业财融合考评机制，在业财融合的过程中对其效果以及各部门的实施效果进行监督。然而在当前的企业中，业财融合的主要框架建设存在一定的漏洞，更不用说业财融合考评机制。考评机制的缺乏，导致企业在业财融合的过程中，责任不够细化，出现问题不能第一时间找出相关责任人，在后续的工作中自然无法有效实现业财融合。企业在这个过程中存在的问题无法得到有效解决，这是当前企业业财融合的主要问题。
（四）缺乏科学的财务管理制度
财务管理制度是企业业财融合的重点内容，然而在当前的企业财务管理方面存在的问题较多，主要有以下几个方面：第一，缺乏科学的财务管理监督机制，这就导致企业在实施财务管理的时候，对效果以及反馈的了解较少，自然难以有效纠正财务管理工作;第二，企业在实施财务管理的时候，对自身的情况没有进行充分的研究，很多财务管理制度政策都是盲目套用理论，无法有效对企业财务状况进行管理，这也是当前企业财务管理存在的主要问题之一;第三，财务监督浮于表面，在业财融合中财务涉及的方面非常多，这就导致监督工作涉及范围非常广，仅凭借企业当前的监督制度无法进行有效的监督，对企业的发展存在极大的影响，只有解决这样的问题，财务管理制度才能够得到充分的实施，促进企业业财融合发展。
三、企业业财融合存在问题的对策
（一）培养复合型会计信息化人才
在当前的企业中，信息技术已经普及，因此企业需要大量的信息化人才，这样才能有效提升当前会计工作的效率。同时当前企业体量在不断增加，市场中的变化由于信息技术的发展也更加迅速，企业在竞争中如果无法快速对财务信息进行处理，就会落后于其他企业，对企业的发展来说影响非常大。因此，当前企业需要培养大量信息安全、数据统计分析、程序編辑调试等方面的人才，这样才能更好地推动企业的业财融合发展。对此，企业可以和高校签订战略合作协议，从而更好地获取人才;同时企业要加强内部培训，主要是培养会计的信息技术，形成企业自身的人才储备，并且提高在社会中网罗人才的能力，保证企业有源源不断的人才，这样才能在企业内部推行业财融合与信息化，促进企业发展。
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（二）统一企业高层的思想
统一企业高层思想主要有3个方面：第一，提高企业领导层对业财融合的重视程度，只有这样，才能在企业整体的发展战略以及规章制度中，推动企业的业财融合，有效促进企业的业财融合发展;第二，统一财务部门高层与业务部门高层的认识，使双方能够就业财融合的问题，根据自身部门的情况，制定出双方都能够接受的规章制度，同时有效提升业财融合工作的效率，推动企业内部业财融合的发展;第三，加强企业内部信息交流渠道建设，通过这样的建设，财务部门能够第一时间了解业务部门的各项数据，包括成本、渠道开支以及人员开支等，同时财务部门根据当前的分析，结合市场的情况，为企业业务提供一定的指导，只有这样才能充分推动企业业财融合的发展，提升企业的经济效益。
（三）制定业财融合考评机制
在企业内部制定业财融合考评机制，需要从以下几个方面着手：第一，财务部门以及业务部门需要充分地考虑自身的情况，并且根据双方的特征，在讨论后确定业财融合相关的考评方式;第二，需要确定业财融合周期，可以按照年月等方式制定，也可以就一项业务制定，通过这样的方式，在一个周期完成之后，企业需要对此次考评结果进行收集分析，并且通过分析制定下一周期的业财考评机制;第三，在业财考评结束之后，企业需要对当前的业财考评进行分析，最好能够对考评结果进行细致的分值划分，更加直观地对此次业财考评结果进行分析，从而得出此次业财考评是否对企业发展有推动作用，这是业财融合考评机制的出发点，也是其最终的落脚点。
（四）科学调整财务管理制度
企业在发展的过程中，是根据市场的变化而变化的，因此在市场不断变化的同时，企业也需要调整自身的财务管理制度。在当前的财务管理中，针对已经存在的问题，可以通过以下几个方面来解决：第一，制定科学的财务管理制度，在制定财务管理制度之前，需要充分考虑企业的各种情况;同时，企业需要结合自身的生产业务等，制定财务管理制度，这样才能够保证其科学性、实用性。第二，建立全员监督机制，当前企业体量在不断增加，这就给监督工作带来了非常大的挑战，因此企业需要发动全部工作人员，对财务管理制度进行监督，同时将财务管理细化，最好能够精确到个人，这样才能够找出责任人，促进企业财务管理工作发展。
四、结语
业财融合是当前企业发展的趋势，只有这样才能够精确地把控自身的成本，同时对自身财务资金进行有效控制，因此企业想要在市场中立于不败之地，必须对自身的业财融合进行优化升级，这样才能够面对日益激烈的市场竞争，保持自身的优势，实现更好的发展。
（作者单位为上海勘察设计研究院<集团>有限公司）
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参考文献[1]胡伟.业财融合大背景下企业财务人员转型思考[J].纳税，2019，13（36）：96-97.[2]马永亮.业财融合在电力企业财务管理中的实践思考[J].纳税，2019，13（35）：220221.
篇四：业财融合不足
企业财务管理中的业财融合问题摘要随着时代的不断发展，当今企业的环境也在持续的进步，传统企业的管理方式已经不能跟上经济高速发展的趋势，应在传统企业财务管理模式的基础上进行一些适当的调整和改变。在财务管理的工作中，业财融合的问题一直都是现代企业和社会观察的重要组成部分。但现在许多企业在面对业财融合工作时，还欠缺着很多问题，必须要及时做出改善的方案。本文通过业财融合的作用来进行分析，在企业财务管理方面提出解决问题，并提出了相应的建议及举措。
关键词企业财务管理业财融合
一个企业是否能顺利营运，取决于其管理方式。作为企业经营时的重点，财务管理能顺畅的工作能给企业带来更多经济效益的提升。业财融合问题对企业自身的价值有着重要的促进作用，更能给企业的创造和工作效率有着良好的提升。但是当今社会的竞争让很多企业都面临着非常大的影响。所以业财融合工作方面很多企业都受到了一定的阻碍，为了解决现代社会企业在业财融合中出现的问题，在强化企业的经营和管理上，需要对管理模式的创新，本文根据企业在业财融合的工作中发生的问题，提出更改方案，并加以改进，使企业的管理工作能更好地满足生产经营的需要。
一、业财融合的概念
（一）什么是业财融合
业财融合就是指企业的业务活动与财务的结合。业财融合需要企业财务管理人员在工作的同时根据企业的要求，利用财务核算的管理方式对企业的资源和任务来进行分配。不仅这样，业财融合还需要财务、业务和监督工作的融合，才能让企业的财务管理渗入到企业项目的管理中，通过精细化的管理和企业经营，进一步推进企业的可持续发展路线。
（二）财务分析和风险管理
企业对财务分析的管理工作时.应加强业务部门和财务部门的沟通，使企业的财务活动更加的全面性，实现公司价值的最大化。对业财融合的风险问题和管理控制方面来说，企业所要的不是速度和效率，而是对风险进行合理的控制。加强业务部门和财务部门之间的沟通，才能更好地提高企业防范风险的能力，
二、实施业财融合的意义
（一）提高企业的经济效率
合理的分析企业在业财融合中出现的经济项目和业务的环节问题，并将信息成本和产品的信息及时向财务反馈，避免企业财务部门与业务部门因为成本和业务的信息问题出现重复工作的情况，从而有效地提升企业的价值。
（二）实现企业更精细化的管理
业财融合是当代企业跟随经济的形势，来进行财务管理工作的完善，而推动企业的精细化管理就是业财融合的根底。业财融合通过分析企业各项目的信息，使财务管理的工作更加全面。所以，业财融合在企业的管理中能够精细化推动企业的管理。
（三）提高企业的防范力
在经济快速发展的情况下，各企业的生产和经营方面所要面对的风险伴随着我国的市场经济的竞争越来越大，企业的财务管理工作面临着巨大压力。而业财融合能够更有效地降低财务的风险。实现业财融合，不僅提高了企业里信息交流和传递的效率，还避免了由于沟通不到位所出现的失误。加强企业对各部门之间的交流，不仅能在面临风险时能及时地做出有效的方案，还能强化企业对风险的防范能力，极大地降低了问题出现的概率。
三、在企业的管理者业财融合存在的不足
（一）缺乏管理机制的完善方案
对于企业来说，管理体制是整个企业是否能顺利工作的重要前提，也是业财融合工作者的工作必要基础。对于当今我国企业财务管理的情况来说，很多企业在业财融合方面因为缺乏完善的管理机制，导致降低了整个企业的工作效益。比如，对承担责任的制度没有明显的提出来、缺少严格的工作制度、缺乏更完整的管理体制等，都是直接能导致管理效果的主要原因，一旦业财融合管理的工作出现了问题，会直接影响企业的发展和生存。所以，建立完善的管理制度，和强化企业的管理能力，才能使企业财务管理工作能顺利进行。
（二）财务人员的综合素质下降
当今很多企业中的财务员工的专业素质整体下滑，在日常的工作中，很多财务管理人员仅仅具备基础的核算能力，而对于业财融合更深层次的财务问题的处理能力还有所欠缺。部分企业的财务人员都缺乏进步的动力，并不能积极的提高自身的专业水平能力，且自身对责任意识方面的意识比较薄弱。任何时候对待工作的一定要有个端正的看法，员工的敷衍了事，会直接影响企业整体的经营，毫不夸张地说，还会埋下风险隐患。所以，企业必须要对财务人员的工作技能加强培训，应不断地提升对财务人员工作专业的水平，这样才能提升保证财务管理工作的水平和效率。
（三）缺乏规范的基础工作
在企业的日常经营管理活动时，缺少规范的基础工作会导致企业的业财融合，同时也会严重影响到，财务管理的工作。在日常运营的时候会出现各部门对各材料命名的规格不统一，对一些记账凭证的管理和填写方式的不规范，业务部门对费用的流出分类不清楚等现象，甚至随意更改款项的支付方式和支付流程，会直接导致企业日常经营活动带来负面的影响，降低企业经营和管理的效率，使财务管理工作无法正常的运营，业财融合无法顺利完成。
四、业财融合问题在企业管理中的对策分析
（一）健全的管理机制和构建合理的规章制度
要想企业财务管理工作和业财融合能平稳运行，主要的就是建立好健全的管理机制。业财融合的主要职责就是提高企业的资源，并需要合理的分配和利用，而节省下来的成本，如何合理地分配，这也是要企业去考虑的问题。激励机制的制度是为了提高各部门的积极性、激励员工对的工作热情。构建合理的规章制度，能更完善的让企业各部门的交流和沟通达到更良好的氛围。强化对员工的工作严谨性和规范性，将企业的管理落实到每一个人身上，增强员工对工作的责任心。从而实现企业的业财融合。
（二）统一工作规范和提高信息化水平
经过实践，对企业财务管理和各部门之间的业财融合形势来看，业财融合的主要目的就是成果与质量。所以在进行业财融合前，各企业对业财融合的有关的工作和理念必须要加以了解，实现工作的统一化，才能保障企业的财务管理和业财融合能够顺利地进行。此外，业财融合的实质就是将数据融合在一起，企业应当将信息从财务部门不断更新，直至业务发生的初始阶段，在信息系统中打通业务流通的全过程，并要求工作规范的统一，提高人为干预的成本，提高处理时的效率性和准确性。
篇五：业财融合不足
国有企业业财融合问题及对策作者：王淑平来源：《中国民商》2020年第06期
摘要：在经济新常态背景下，经济发展速度不断加快，国有企业作为带动社会经济发展的关键企业，应当提高对财务管理的重视，实现财务管理转型，而业财融合则是推动国有企业财务管理转型的重要手段。国有企业利用业财融合推进财务管理转型升级，全面提升企业财务管理质量，传统的财务管理模式已经无法满足国有企业的发展需求，业财融合模式为企业的财务管理提供了新的发展契机。但是就目前的实际情况来看，国有企业在实施业财融合过程中仍然存在一定的不足，导致业财融合难以有效发挥作用，因此国有企业需要及时解决业财融合中存在的问题，加快推进业财融合。
关键词：国有企业;业财融合;财务管理
随着市场经济体制的深入改革，国有企业所处的市场经济环境不断变化，面对的市场竞争日益加剧，而财务管理作为国有企业管理工作的重点内容，对企业制定经营决策有决定性作用。国有企业要对财务管理进行深入改革，加快推进业财融合，有效提升企业的经营管理质量。本文主要对国有企业业财融合重要性以及存在的问题进行分析，并且针对问题提出了相应的解决对策。
一、国有企业业财融合的重要性
（一）提升企业的经济效益
通过实施业财融合，国有企业的财务管理实现转型升级，财务管理质量和效率得到大幅度的提升，从而企业的经济效益也得到了较好的发展。财务管理主要针对企业的财务工作，而业务部门在管理过程中也涉及到财务活动，因此业财融合有助于财务部门对业务工作进行指导，控制业务工作的成本，促进企业提升经济效益。
（二）控制企业的财务风险
企业在發展过程中财务风险是无法避免的，企业只有尽可能的控制风险，才能降低风险对企业的不利影响。国有企业利用业财融合机制，将业务部门与财务部门有效联合，财务部门能够充分发挥其监督职能，对企业的财务活动进行监督，最大程度的控制财务风险。
（三）提升企业决策的准确性
企业在传统管理模式下的管理决策较为落后，而且财务管理的侧重点在投融资和财务报表方面，在实施业财融合之后，财务管理的重点发生了变化，侧重于企业的整体经营管理，并且与业务部门实现数据对接，准确掌握市场信息，对业务成本进行预测，从而在业务活动开展过程中对成本进行调整，进而提升企业的决策准确性。
二、国有企业业财融合存在的问题
（一）传统的管理观念制约企业的业财融合
在国有企业管理体制的影响下，企业内部各个部门必须要根据岗位职责独立完成工作，然而岗位之间过于独立则会使企业人员认为财务部门与业务部门本就是应该相互分离的部门，而且各部门对彼此的工作信息不了解，导致在推进业财融合过程中工作积极性较低。企业少数员工对财务管理部门的认识不准确，仅仅将财务管理工作等同于会计核算、财务收支等内容，企业坚持明确分工原则进行工作，长此以往，使得财务部门与业务部门之间的交流更加匮乏，一旦企业经营出现问题，各部门相互推卸责任，无法集中解决问题。财务部门受到传统管理观念的限制，导致财务部门无法准确全面的得到企业关键的经营数据，难以从财务层面为企业的发展决策提供有效建议。
（二）业务财务部门之间的管理目标不一致，缺乏有效沟通
通过分析财务部门和业务部门的实际情况可以发现，财务部门与业务部门的管理目标有较大的差异，财务部门的管理目标主要侧重于控制成本支出，提升企业的净收益，而业务部门则将重点放在提升业绩以及完成经济计划。在工作中，业务部门对成本控制的重视程度不足，因此就需要财务部门参与，但是受到企业管理体制的影响，财务部门与业务部门之间的沟通交流不顺畅，财务部门未能深入业务一线支持业务工作，导致企业的成本支出增加，反而影响企业的经济效益。
（三）业财融合切入点不清晰
随着国有企业发展规模的扩大，传统的财务管理模式已经难以满足企业的经营需求，前文提到财务部门以及业务部门受到企业管理体制的影响，在实际工作中各司其职，缺少沟通，虽然国有企业对业财融合的宣传力度较大，但是在实际推进过程中仍然受到较大的阻碍。尤其是推进业财融合缺少准确的切入点，导致企业财务部门与业务部门在工作中缺少方向。
（四）业财融合人才短缺
财务管理工作中最重要的是数据信息，及时快速的收集业务信息并对业务决策提供财务支持，财务部门对业务数据进行分析，将关键信息反馈给业务部门，以便于业务部门调整管理计划。国有企业推进业财融合过程中，业财融合人才也是非常关键的，但是根据目前的实际情况
来看，企业的业财融合人才短缺，财务人员业务人员不能完全满足业财融合对人才的要求。现阶段企业的财务人员仅仅对业务活动中的财务数据进行分析处理，难以深入业务一线对业务活动进行指导，安排业务资金，而业务人员对财务管理的职能定位不准确，认为财务管理部门只是企业的后勤部门，对业务活动并未进行实质性帮助，因此在业务工作中对财务部门存在一定的抵触心理。财务人员与业务人员对彼此工作了解浅薄，管理观念错误，使得实施业财融合的难度增加。
三、国有企业业财融合问题的解决对策
（一）改变传统的管理观念
国有企业需要积极改变传统的管理观念，树立正确的业财融合理念，并明确企业管理体制中存在的缺陷，认识到一味地按照分工明确原则进行管理是不科学的。国有企业需要在企业内部进行业财融合文化建设，基于企业传统的企业文化，与业财融合相结合，形成新的规范，对企业员工进行约束。最重要的是企业要突破传统观念的限制，明确沟通合作的重要性，在企业文化的支持下增强部门凝聚力，增强企业员工的合作意识，为企业推进业财融合创设良好的基础环境。
（二）加强业务部门与财务部门的沟通，统一管理目标
国有企业推进业财融合需要财务部门与业务部门的积极配合，才能保证业财融合发挥其作用。首先企业要组建独立的业财融合管理组织，负责业财融合工作，通过该组织调节财务部门与业务部门之间的联系，同时也可利用信息技术工具，建设信息沟通平台，将企业的财务管理系统与业务管理系统有效对接，为财务部门与业务部门提供交流平台，实现信息实时传递和共享。而且国有企业要统一财务部门与业务部门的管理目标，财务部门和业务部门的工作都是为了实现企业的战略经营目标，因此，企业可以基于战略目标设置业务部门与财务部门的管理目标，统一目标，全面推进业财融合。
（三）明确业财融合的切入点
国有企业要明确业财融合的切入点才能使工作事半功倍，达到预期效果，企业要根据业务部门与财务部门之间需要合作的业务活动，分析其中可以对业财融合起到推进作用的管理手段，比如成本管理、预算管理等。以预算管理为例，预算管理需要财务部门与业务部门合作，编制预算环节，财务部门要深入业务部门了解上期预算执行情况，并且根据业务部门对预算执行的评价，以及提供的本期部门预算数据，确定整体的预算编制，在预算执行环节，业务部门定期向财务部门反馈预算执行进度、预算目标完成进度以及执行过程中出现的问题，以便于财务部门和企业管理层制定科学的解决对策。
（四）组建专业的业财融合人才团队
国有企业应当根据业财融合对人才的要求，制定科学的人才培训方案，从业财融合理念入手，加强对业务人员和财务人员的培训管理，使业务人员和财务人员能够明确对方部门的实际工作，加深对业财融合的理解，积极配合业财融合工作。企业通过线上或者线下培训方式，对财务人员和业务人员进行培训，确保财务人员能够使深入学习业务管理，业务人员能够强化对财务工作的认识，准确定位财务管理。另外，企业也可引进复合型业财融合人才，为企业注入新鲜血液，组建专业的业财融合人才团队。
四、结语
总而言之，国有企业要提高对业财融合的重视，改进业财融合基础环境，全面推进业财融合，使其发挥作用，实现财务管理转型，促进企业经济效益快速提升。
参考文献：
[1]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[2]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[3]赵鹏.推进国有企业财务管理的业财融合分析[J].商讯，2020（10）：58+60.
篇六：业财融合不足
业务与财务融合的五大难点分析时间:2018-10-2411:02:20来源:《贸易金融》杂志在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
作者：北京国家会计学院教授、管理学博士张庆龙来源：《贸易金融》杂志2018年6月刊
在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
一、管理层决策的信息需求不明确
虽然业财融合的目的是为管理层提供更多有利于决策的信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息的明确需求。这样在业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源的信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能实现分析的目的和应用于决策的价值。
其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。
二、业务与财务的目标不一致，导致业务主动性不足
传统的业务部门主要职责定位是为了完成既定业务目标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。这使得业务部门往往会具有突破各种控制，不择手段完成目标的可能性，甚至增大整个组织的各种风险。
财务转型的关键恰恰是基于流程再造，以流程管理为基础，并且强调财务在流程管理中驱动性作用。一方面期望通过财务转型后业财融合加强财务对业务的事前、事中管控能力；另一方面，期望通过财务转型后业财融合提升财务在整个组织的决策支持能力与价值实现。而这些与业务部门自身的目标并不一致，虽然财务具有一厢情愿的主动性，但业务部门会觉得增加了自身的工作量，加之具有被动性，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。
三、业务与财务的信息传递存在阻隔
最初，业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计信息系统的，导致相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务系统产生的数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务的运行管理，两者存在相互脱离的现象，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统。
四、外部价值链条的会计流程再造难度较大
业财融合使得原来以单个企业形式存在的会计主体扩展为以多个企业组成形式存在的会计主体。这就要求企业不仅关注企业内部的信息，而且应该把视线扩展至企业外部的上下游企业。这还仅是一种空间上的要求，在时间方面，还要求会计参与整个业务经营过程，加强实时控制，开展全方位、全过程的流程管理。
大多数企业原有的会计流程再造实现了同一企业各个部门之间会计信息共享（包括以财务共享服务中心建设实现的流程再造），这就是以ERP为核心的会计流程再造。
ERP是企业实现业财融合的技术手段，其核心就是实现对整个供应链的有效管理，它将供应链管理功能包含进来，强调企业、供应商、客户和市场的有机结合，并将企业内部的采购、研发设计、生产、销售进行整合，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金活动，实现了物流、资金流、工作流、信息流的实时反映，为企业提供了大量的实时会计信息，使得企业能够有效地管理和控制整个业务流程，从而提高资源的利用效率。但这种信息系统的流程再造数据收集的端口仅限于企业内部，并没有真正延伸到整个价值链上，上游供应商和下游顾客的会计信息不能得到有效采集，以至于不能很好地满足管理者做出战略决策的要求。企业外部价值链是内部价值链的延伸，内外部价值链条的共同作用才能真正有利于业财融合下的会计信息真正共享、实时管控、及时采集，以利于战略决策。
而从目前的现实来看，外部价值链条的流程再造难度很大。由于外部价值链企业的类型不同，会计信息的标准不同，加之信息的秘密性,导致各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了业财融合下的会计流程再造。
五、价值链组织中管理会计协同性差
财务与业务的有机融合，依赖于管理会计工具和方法。当然，需要看到的是，业财融合的下的管理会计应用不同于传统管理会计的应用。
原有的管理会计应用大多适用于单一企业，业财融合背景下管理会计则是基于价值链管理。它不仅涉及到单个企业，还会涉及到价值链网络上的联盟企业或合作企业，具有典型的跨组织特征。
在这种管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应价值链上的利益共同体。
这就要求管理会计作为决策和控制系统，必须契合于价值链上的跨组织管理。它有利于企业更好地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，价值链上的节点企业为了提高整体竞争能力，倾向于协同，以实现整体价值大于各环节的简单相加。但这种协同的障碍性很大，恰恰这一点也是业财融合中的难点。
篇七：业财融合不足
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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