业财融合的理解看法及建议5篇业财融合的理解看法及建议 财务共享模式下深化业财融合的思考与 建议 【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资下面是小编为大家整理的业财融合的理解看法及建议5篇,供大家参考。
篇一：业财融合的理解看法及建议
财务共享模式下深化业财融合的思考与建议
【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资委监管的日趋严格及合规管理工作的深入推进，对电网企业财务风险管理质效提出新要求，公司系统创新财务管理体系推进会计集中核算工作新模式，财务部门的工作界面、职责范围及业务开展方式发生了巨大变化，如何深化业财融合，提升财务支撑服务，助力企业经营决策，助推电网高质量发展，是会计共享模式下亟待解决的根本问题，本人拟就如何深化业财融合进行以下探讨。
【关键词】财务共享、业财融合、财务风险
业财协同的内涵是在ERP系统环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，是财务和业务相融合，业务信息和财务信息无缝衔接，实现数据共享，实时反应并控制经济业务。重点包含两个维度，一是业务一体化，二是财务业务一体化，两个维度相互交织，一体推进、横纵发展。
1.财务共享模式下业财融合的现状
一是前后端财务工作职责界面难以完全清晰划分。财务共享模式下，前后端财务工作相互交替，由于会计工作的复杂性及交叉性等特点，会计核算与财务管理在工作职责界面上难以完全清晰划分，而会计核算中心在管理职能上与集约核算单位分属不同单位，企业管理理念及角度不同，在体制及管理上无法融入集约核算单位组织架构中，影响财务风险管控工作及服务整体质效的系统性一体化开展。
二是前后端业财融合理念有待进一步提升。传统财务核算体系下，财务部门除了会计核算和基本财务管理外，管理触角未真正延伸到前端各个业务部门。财务共享模式下，会计核算业务处理流程相对繁琐，业财链路全过程前后端命运共
同体意识尚未完全建立，核算单位与集约单位管理存在一定壁垒，业财融合促进内外双循环、共促进的理念需要持续提升、深入推进。
三是前后端对财务管理的认识和判断存在差异。业务与财务、核算与监督、服务与经营三重紧密融合的经营要素在财务共享模式下要求前后端保持畅通信息传递、高效沟通协同。企业风险文化建设是财务管理工作高效开展的核心内容，当前，内外检查力度不断加大、维度越来越细、要求越来越高，对会计集中核算标准化、规范化、精细化工作带来巨大挑战，执规从严成为新常态，然而，会计核算中心与集约核算单位因在内控建设中角色不尽相同，对财务管理的认知和判断在一定程度上存在差异，企业经营及财务风险管理意识难以一致。
2.深化业财融合的思路与建议
一是深化双向协作机制，实现业财融合链路一体贯通。以“共建、共享、共赢”为理念，树立命运共同体意识，进一步深化双向协作机制，创新开展驻点服务、上门取单、支部共建，动态开展互建式业财培训，争取沟通交流，保障信息传递，同时，梳理业财全流程职责和权限，明细各环节职责、权限及协作分工、工作要求，建立前后端联动的职责管理体系，构建前后端流程一体化信息平台，实现业财融合链路一体贯通，以专业化的服务及价值支撑助力集约核算单位高质量发展。
二是制定业财标准流程，构建规范化的业财运作体系。以业务写实为抓手，组建专业柔性小组，梳理总结集约核算单位的经营业务，统一制定财务标准流程，对财务业务流程中各个岗位的工作职责、工作方法、工作要求等予以明确，进一步完善财务与业务及财务内部关键节点的信息传递标准，同时，建立制度标准执行差异的反馈协调双向机制，内嵌双边服务质量考核指标中，以标准化的服务及有效的信息传导支撑业财规范、高效运作。
三是创新内控业务流程，实现关键控制智能化管理。深化业务信息系统建设，强化业务流培训交流，借助内外部检查发现问题、风险点及关键控制点，找准制度的着力点，将内控关口前移至业务系统，在业务流程发起环节设置关键控制并智能预警，确保重要风险在业务流程上实现前瞻性控制。同时，深化财务业务流
程一体化建设，推动业务流程与制度建设同步开展，通过制度执行与优化流程，通过流程进一步规范企业经济行为，定期开展内控评价，及时发现内控设计及执行缺陷，做到强化内控执行力，提升业财规范化管理水平。
四是落实双向服务评价，持续提升业务融合效率效益。树立契约精神，以实现业财深度融合为目标，以高质量支撑集约核算单位经营发展为宗旨，通过优化服务手段、精细业财执规标准、定期开展监督评价等方式，积极引导并有效提升前后端员工业财融合的能动性，促进监督和服务双提升。同时，以开展双向服务评价为手段，按照深化双向协作服务协议约定，制定专人定期对接集约核算各单位开展服务评价，针对业财协同推进中不足和薄弱环节，及时提出改进意见或管理建议，做到服务贴心、支撑有力、协作高效、监督到位，促进财务共享模式下业财融合效率和效益双提升。
3.小结
综上所述，经济全球化的迅速发展为企业的扩张提供了前所未有的广阔市场。应运而生的财务共享模式为企业的业财融合带来不可取代的一系列积极意义。我们应该看到在企业发展面临的巨大美好前景前，企业的业财融合实施过程中依然存在着一些的不足，这更需要企业的财务部门能够提升数据信息的准确性和及时性，建立健全相关的管理机制、落实财务和业务系统的融合、强化员工的财务战略思考能力，以适应不断变化的市场需求。我们相信在多方的共同努力下，企业的财务共享中心能够实现大数据的统一，并为企业的长远发展提供动力支持。
参考文献：
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[3]张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析[J].财务与会计，2018（5）
篇二：业财融合的理解看法及建议
浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平
摘要：业财融合是现代企业实现财务管理转型升级的重要举措，通过财务部门和业务部门的融合，提高企业整体运行效率，提升企业财务管理的精细化、规范化和数字化水平，并能够拓展财务管理的深度，帮助业务经营活动准确预测风险点，打通了业务部门和财务部门的信息交互通道。
关键词：业财融合；财务管理；提升措施
引言
企业在发展过程中引入业财融合，是推动企业向现代化、科技化迈进的重要决策。需要企业管理人员结合业务部门的特点和财务管理方向，扩大业财融合的覆盖面，并在全面预算管理制度等的帮助下，推进业务工作和财务管理工作更好地融合，进一步提高企业抗风险能力，降低成本，提高企业经营效益。
1业财融合对企业财务管理工作的必要性
1.1促进企业整体协同效率的提升，降低企业生产经营成本
企业财务管理与会计核算主要在业务结束开展，难以对业务活动开展起到决策支撑作用。业务部门主要围绕任务指标完成业务活动，而对业务活动潜藏的风险与资源配置情况缺乏关注。在市场经济条件下，企业成长与竞争压力不断增大，必须要严格控制生产经营成本、增强资源配置能力、掌握行业发展现状，才能实现经济效益的提升。而通过构建业财融合模式，能够真正满足企业的成本管控需求，通过财务管理精准分析业务的成本效能，全面真实反映业务成本动因和投向，以便于人力、物力、财力的高效配置，避免资源浪费，有效提升企业各部门的协同效率，以为企业的战略规划提出有价值的决策信息。
1.2拓展财务管理深度，实现企业内部价值链的高效整合
通过提升企业财务管理中的业财融合，能够全面反映企业的经营状况和现金流量等信息，使企业领导者可以根据此类信息掌握企业现阶段的发展瓶颈，提高企业长远战略规划制定的科学性。业财融合使企业财务管理的深度得到拓展，使财务管理向企业各项业务活动的细微环节延伸，进一步统合和分析企业的财务信息和业务信息，使财务管理加强与企业的市场营销和产品开发等环节的协同联系，以此实现企业内部价值链的高效整合。比如，企业的业务活动开展对现金流的规划、资本结构设置以及生产经营成本的消耗等方面，在传统的财务管理和业务管理模式下根本难以系统性地进行价值分析、成本管控与监督管理，从而造成资金与资产的浪费，而通过业财融合后，财务部门能够对业务活动开展进行全面分析和预测，强化预算管理水平，使业务活动的成本支出始终保持在可控范围内，以此促进企业价值的最大化。
1.3有效预测业务活动的风险点，提高了企业的风险规避与应对能力
企业实行业财融合模式后，财务人员能够通过经营信息和财务数据掌握业务本质，了解业务流程中潜在的风险，以此强化对企业生产经营和业务活动开展的会计监督效能。当业务支出与销售费用出现异常时，财务人员能够及时发现并第一时间提醒业务人员紧急处理，从而防止传统财务管理模式对业务采购、报销等过于教条化的问题，以此减少财务部门和业务部门的工作摩擦。业财融合还会提高应付账款、应收账款等掌握处理的流畅和精准度，推进企业财务信息化预警系统的建立，动态灵活处理企业在采购、生产、运营、销售等各环节的风险点，进而提高企业的风险规避与应对能力。
2加强业财融合在企业财务管理工作中应用的相关建议
2.1创新思维模式，加强业财融合理念引领
企业应从管理、经营和财务三个维度推进传统“小财务”思维向现代化“大财务”思维转变，通过先进理念引领，充分发挥财务战略对企业发展战略的支撑作用，为落实深度业财融合夯实思想基础。从管理视角而言，要自上而下落实财务知识普及，保证企业从上层管理者到一线工作人员均对财务管理有正确理解。尤其是确保中上层管理者能够辨明财务数据反映出的业务问题，能从全局视角剖
析成因，指导业务人员改进；并在财务分析和管理方面有战略性见解，与财务部门进行高效沟通协作，从而有的放矢支持业务财务融合发展。就经营视角而言，要增强业务对接财务的主动性，减少业务人员对财务监督的抵触情绪，及时培养财务思维，主动开辟业财沟通口径。就财务本身而言，要逐渐摆脱传统思维模式，提升部门职能定位，实现自身角色从基础会计向管理会计转变；推动风险控制思维从合规合理向价值创造转变，向业务部门呈现风险结果的同时，及时给出对应解决方案，提高财务对业务的监管效果；建立和运用量化的指标体系，用数据说话，提升业财对话质量。
2.2优化组织结构，构建高效业财融合机制
企业应从建立内部协同组织结构、优化财务部门组织体系两方面完善整体组织结构体系，为业财融合提供运行机制保障。具体实施上，一方面，要尝试建立扁平化管理组织结构，突破金字塔式组织结构造成的企业内纵向上下级之间和横向各部门之间存在不同程度割裂的困局，促进企业内部形成上下联动、全面协同的新格局，以期充分提升业财融合驱动力。另一方面，要积极构建新型业财组织体系。主要是设置财务BP岗位，要求新岗位人员懂系统、懂数据、懂财务和懂业务，即在深耕财务专业的同时，还要深入了解业务，熟悉业务运营模式，引导流程梳理和优化，为业务提供及时、稳妥的财务支持；向业务输出高质量的财务分析和解决方案，为管理层提供更科学、精准的经营决策支持，从而打造“纵向做深专业、财务管理和财务管控，横向做深业务协作、根植系统逻辑”智能工具与人脑逻辑强结合的T字型复合人才框架。此外，新型业财组织体系建设过程中还要平衡好财务监督与服务功能，保证财务既要服务于业务，也要遵循内部控制制衡性原则，科学合理发挥职能。
2.3完善全面预算管理体系，巩固业财融合桥梁
企业应及时完善全面预算管理体系，促进财务从流程、组织和制度上转型，从而打破财务与业务之间的界限，搭建业务与财务融合路径。第一，落实财务预算，打造完整的管理闭环。基于企业战略地图制定科学的财务预算目标，通过目标分解确定财务目标；通过财务目标拆解，制定具有科学性和可操作性的业务计划；基于企业经营特色搭建业务与财务逻辑模型，实现对业务计划执行的全过程
追踪记录。通过全面预算管理体系向上承接发展战略、向下对接业务计划的良性闭环管理流程运作，形成从业务预算数据到财务预算结果的动态汇总，最终有效疏通战略、财务、业务之间的连接路径，实现业财深度融合。第二，业务要积极参与全面预算管理体系构建。业务部门以扎根一线的优势为预算编制提供关于运营、行业特性、行业竞争等数据，助力提高预算编制科学性、全面性，并充分反馈业务需求；而财务可以借助全面预算体系更具体、更全面了解业务，实现从组织和流程方面向业务深化。
结束语
业财融合是由企业在市场竞争环境下必须要创造和实现价值的内在需求，通过业财融合后企业财务管理能实时、完整地反映各项业务场景，准确掌握各类业务信息所创造的具体价值。业财融合能够使财务部门以价值的层面对业务开展和推进进行事前预测和干预，计算业务项目的各种绩效，并为业务经营提供方向和指南，精准把握企业的运营情况，提高资源配置效率，以此促进企业经营目标和财务目标的实现。
参考文献
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篇三：业财融合的理解看法及建议
一、在企业中业财融合实施的必要性（一）是企业发展的需要随着企业的不断建设与发展，传统的财务会计工作已经不能适应企业发展的需要，目前很多企业中的财务会计工作仍然处于初级阶段，很多财务会计工作人员只是简单记录、核算企业中的经济业务，没有自全面开展企业内部的财务会计管理工作。企业中的业务部门和财会部门之间没有实现和好的联系，导致企业经济业务不能在企业财务部门的监督工作中，导致企业财会部门自身效用不能得到全面发展，和企业建设发展的实际需求之间存在较大差距，因此在这种情况下了，实现业财融合发展是一项必然的工作需要。（二）业财融合有利于企业效益提升盈利是企业运用的主要目的，实现业财融合发展能够全面提高企业中的整体效益，同时还有利于全面促进企业价值水平的提升，业财融合工作能够全面分析企业中的各个生产环节，进而根据各个环节的发展情况提供相应的优化策略，为企业财务部门收到信息真实性提供保障，保障财务部门在企业经济效益提升中发挥自身的效用。（三）业财融合以利于加强企业风险预警在企业业财融合过程中，企业业务管理工作中会有企业财务部门的参与，这就有利于财务部门全面掌握企业业务数据信息，为企业建设与发展提供可靠的理论数据支撑。另外，财务管理工作中，需要深入展开预算制定工作，和企业业务部门之间加强合作，能够充分发挥企业业务部门的财务监督职能，在实施业财融合之后，企业财务工作中会涉及到企业中的各个业务环节，这就有利于企业财务部门全面掌握企业的业务运行状况，有利于企业业务部门及时了解企业内部控制工作中存在的风险问题。除此之外，企业在继续拧风险预警系统的制定过程中，主要的衡量依据和标准是某一个财务制度，实施业财融合能够有效提高财务指标的科学性和精准性，发挥企业财务指标的预警功能。二、企业中实施业财融合的措施（一）建设业财融合团队一支优秀的业财融合团队是企业开展业财融合工作的人才保障，在企业中实施业财融合工作时，首先应该加强业财融合团队的建设，建立完善的合作机制。业财融合工作的开展需要相关的工作人员自身具备较强的业务理解能、战略思维能力，并且团队中的相关工作人员自身还必须具备专业化程度较高的会计知识和技能，能够为业财融合发展提供可靠的保障基础。因此，企业在建设与发展中，需要加强对人才的投入力度，为企业中业财融合工作开展提供可靠的人才保障。在建设完成业财融合团队工作时，需要根据企业建设与发展的实际情况，制定比较完善的企业业务工作评价指标，制定比较完善的业务工作目标，同时要根据实际情况统筹考虑企业建设与发展的多方风险因素，需要全面考虑业务和财务两方面的风险，为企业项目的和孙俪开展提供可靠保障，实现两者之间的互补工作，从而促进企业的全面建设与发展。
（二）在企业业务项目中要保障财务的全面参与只有在企业业务工作流程中加强对企业财务管理工作的深人，才能全面促进企业业财融合的顺利开展，在企业业务工作中，加强企业财务部门的参与有利于企业中业务管理能力的增强，为企业建设与发展提供有效的管理目标，同时能够实现企业业务项目设计的合理化和科学性，促进企业中营销资源进行合理的配置。另外，企业财务部门在采取企业业务管理工作中，相关的财务工作人员应该全面发挥自身的财务知识，根据企业中业务项目的具体发展情况，制定比较详细的计划，为企业中战略目标可行性、项目业务的预算管理以及业务项目的实际运作状态都进行全面掌控，采取全面跟踪分析的方式，为企业中业务项目资源优化配置提供理论保障，提高业务项目资源的利用率。除此之外，业务财务需要合理规划企业业务工作流程，在业财融合工作中，做好事前、事中以及事后等多个方面的而管理，从而加强对整個业务项目流程的管理。就总体而言，企业业务管理部门在开展新的业务工作时，需要企业财务部门对其可行性进行全面的判断，保障企业业务推出能够和市场发展状况之间实现有效结合，提高业务工作效果了杯见。（三）利用动态预算加强企业信息化战略决策企业在建设与发展中，企业预算管理工作属于一项比较重要的工作内容，就详细的方面来讲，财务预算管理工作的主要内容是下一年度的财务预算编制工作，在这项工作中，比较关键的工作内容是企业的战略分析工作，企业业财数据共享和连接工作能够依靠信息技术而实现，同时信息技术的应用可以为企业战略发展创建一个全面的信息化财务环境，为企业战略决策科学性提供可靠保障。业财融
合发展模式下的语段管理工作和之前单一的预算管理工作之间具有明显的差异，在业财融合管理工作中，企业业务项目动态跟踪工作属于企业建设与发展的重要条件，能够全面控制预算管理工作，为企业效益实现提供支撑。
三、总结综上所述，业财融合发展在企业建设与发展中具有重要的意义，随着社会现代化经济的不断发展，企业在市场中面临的竞争压力也在逐渐增大，企业在发展的过程中，需要不断创新运营模式，改变传统的业务和财务管理工作分开的形式，促进业务和财务之问的有效结合。这就需要企业在建设与发展中，认识到业财融合发展模式对整个企业建设与发展的重要影响，从而为企业的建设与发展打下坚实的基础。
篇四：业财融合的理解看法及建议
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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篇五：业财融合的理解看法及建议
关于施工企业业财融合的几点简单思考作者：马成富伍民元来源：《经营者》2017年第5期
一、施工企业推动业财融合的必要性
（一）业财融合是进一步提升公司经济效益的重要方式
追求价值最大化是企业经营管理的重要目标，而财务管理本身是价值管理，对于施工企业而言，是通过对招投标管理、投融资方案、材料采购、施工组织等各环节的价值分析与管控来实现效益最大化，如不能将财务管理融入至业务环节中，则生产各项环节的主要财务信息只能是事后反映，不能及时反馈至财务部门，财务部门的价值分析与监督管理职能就不能得到有效的发挥，财务资源不能得到高效的配置与应用，公司的价值最大化则难以实现。施工行业的特点是竞争性强、可替代性高、利润点低，如依然采用“粗放式”管理模式，将极容易出现大面积亏损局面；通过加强业财融合，将财务管理融入至业务中，是有效提升企业竞争性与盈利能力的重要手段。
（二）业财融合是进一步加强公司监督管理、风险防控的重要手段
根据国家基建建设规划，施工行业业务规模飞速增长；企业面对的业务领域也迅速扩张，进入许多新型领域，为拓宽市场，境内外并购不断出现，企业机构数量不断增长，管理幅度不断拓宽，因此面临的传统和新型风险也在不断增长，而风险的反馈最终均体现在财务上，因此建立起有效的风险预警机制显得尤为重要，而业财融合能更好地发挥风险预警作用。一是能打破传统单部门运作方式，更好的发挥财务决策、监督职能；二是能使财务部门参与到公司各个业务环节，有助于财务部门及时为业务提供专业意见，指出风险控制点，尤其是在投资、融资、采购、销售等重要环节；三是能使企业风险预警财务指标更科学合理，更好地加强财务指标的预警作用。
（三）业财融合能充分发挥财务的决策支持作用
施工行业的大多数企业将财务工作定位为记录与事后反馈，大量的财务信息没有得到有效的利用，财务的预测、分析、决策职能没有得到有效发挥，其中很重要的是业务与财务融合不够；一是财务部门往往孤军奋战，不了解具体业务，从而导致很多的财务管理对业务无实质性的支撑作用，二是财务工作专业性太强，许多业务人员不理解，从而对一些财务管理没有足够支持；只有将业务与财务融合，改变业务与财务分离的状态，将财务工作重心由核算反映向决策支持转移，才能为企业的良性发展提供有力的支持。
二、施工企业业财融合的实现途径
（一）加强顶层设计，做好宏观管控
目前国内大型施工企业的管理架构层级较长，业务面广，各公司管理水平不一；面对复杂的管理结构，没有统一的规划作为支撑，不经过“自上而下”的系统谋划，要求各单位加强业财融合将只是纸上谈兵，难以落到实处，同时还会出现执行混乱局面；只有做好顶层设计，从全局角度对企业业财融合进行整体规划，针对业财融合的关键点与目前存在的问题，集中有效资源，高效快捷的实现业财融合，才能确保集团目标的快速实现。
（二）创新建立新的管理架构，完善制度建设
业财融合的关键是业务团队与财务团队的有效沟通，建立起一个良好的沟通机制，成立由业务人员、财务人员等部门共同组成的合作团队，通过制定有效的制度约定团队的决策流程与工作方式，明确各岗位分工，将能有效提升企业的业财融合；此运作方式要求财务人员具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为项目提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。因此将财务人员从传统的核算记录中解放，更多的精力投身于财务管理显得尤为重要，共享中心的出现能很好地解决此种问题，因此大力推广以业务板块划分为基础、集团层面管控的共享中心，以实现财务工作的有效转型，从而加强企业的业财融合。
（三）以全面预算管理为抓手
全面预算管理是一项需要各单位、各部门参与配合的工作，具有全方位、多点面的特点，需要各部门之间的反复沟通与协调，是一种实现业财融合的有效方式，因此各单位应认真落实预算管理委员会职责，具体负责公司预算的全过程管理，由财务人员专门对接各职能部门，配合各职能部门详细分解各项业务环节，制定详细的预算计划，将全面预算真正落到实处；同时利用信息技术加强预算过程管理，及时反馈预算执行情并加以认真分析，找准预算执行偏差点并提出解决方案；因此以全面预算管理作为加强业财融合的抓手，有效发挥预算的管控作用，将能有效提升企业整体业财融合。
（四）以投资管理、成本管控为切入点
投资是目前国内施工企业的热点业务，从具体的项目投资到整体的并购重组均有涉及；而投资业务流程涉及项目的前期评估、过程控制及后期维护管理，前期评估中需要财务采用管理模型为项目提供决策方案，过程控制中需要财务及时掌握执行数据，发挥财务监督职能，后期维护管理需要财务评估项目有效周期，提供决策支持，哪一阶段均离不开财务专家的参与财务系统的支持；业财融合将能为投资项目提供更多的资源支持，更好的评价与管理投资项目。
成本管控是企业价值管理的重要主线，是施工项目管控的重中之重，是链接财务与业务部门的重要业务流程，成本管控的每一环节均离不开财务人员的参与，只有将财务管理融入至成本管控的每一个环节，将成本管控目标分解至每一个部门、每一个员工，才能更好地实现项目成本管控，业财融合将能有效地实现财务人员参与至项目管理的每一个环节，从而更好地加强项目成本管控。因此以投资管理与成本管控作为业财融合的切入点，将能有效落实业财融合的管理目标。
（五）加强信息化建设，打通信息孤岛
信息化的全面推广是应用是加强业财融合的重要途径；目前各单位由于具体业务需求，已形成各有特色的管理系统，但整体层面布局较弱，功能主要集中于财务数据的收集，各级单位信息化建设呈现出功能不一、各自为点、连通性差、重复业务多等特点，财务系统与业务系统往往相互独立，更多的系统仅停留在解决某一项具体业务层面，关键数据未集成共享，造成信息孤岛多；因此加强信息化建设整体布局，将系统的共享通连作为目前信息化开发的重点，实现真正的ERP集成，将能业财融合的有效加强提供有力的支撑。
