上海的日资企业上班感觉4篇上海的日资企业上班感觉达成度通常目标挑战目标分数特别成果Ｈ－Ｈ＝１２０目标达成ＡＨＡ＝１００达成8成以上ＢＡＢ＝ ７０8成未满ＣＢＣ＝ ４０目标设定期限年／月下面是小编为大家整理的上海的日资企业上班感觉4篇,供大家参考。
篇一：上海的日资企业上班感觉
达成度通常目 标 挑战目标分数特别成果Ｈ－Ｈ ＝１ ２ ０目 标达成ＡＨＡ＝１ ０ ０达成8成以上ＢＡＢ＝ ７ ０8成未满ＣＢＣ＝ ４ ０目 标设定期限年／月评价点（ａ ） × （ｂ ）本人评价HH上司评价分数（ｂ ）本人评价120H上司评价分数（ｂ ）本人评价Ａ100B上司评价分数（ｂ ）本人评价Ａ100B上司评价分数（ｂ ）本人评价Ｃ40上司评价分数（ｂ ） 合计合计1021 次评价 2次评价分数１ ０ ７ ＜Ｓ ２ ≦１ １ ５１ ０ ０ ＜Ｓ １ ≦１ ０ ７ ９ ０ ＜ Ａ ≦１ ０ ０ Ｂ ≦９ ０（－１ ０ ～１ ０ ）1 希望继续担任现在的职务2 担任其他职务也可以3 希望担当其他职务＜确认章＞目 标设定时 直属上司印上同印本人印直属上司印上司印本人印追加項目1234２ ０ ０ 年 期 目 标管理（MBO) SHEET所属职位姓名组织目标351 5最终重点（ａ ）40%35%本人评语（结果报告）应实现的任务10%15%Ｓ １评价点合计２ 次评价者（上级上司） 评语2次分数1 次评价者（上司） 评语１ １ ５ ＜Ｓ ３1 00%综合评价基准综合评价4评价48(注) 设定目 标时， 目 標設定時记入粗框部分（％）业绩目标的内容挑战目标达成基准（将评价基准具体设定并载明）理由、 调动期望点・ 职务等重点成果评价时调动期望点・ 职务等（ ）调动相关的希望（○标记）职场相关的期望等特记事项上司记入栏（调动相关）①将目 标案放在业务重点的优先位置， 必须在３ ～４ 项中填写。②「什么」 ： 关于业务课题， 其重要度需要自己和上司间达成共识，并具体记述。③「仅哪一条」 请将目标尽量数值化。
难以数值化的目标， 在达成目标时请填写如何改善的方法。④「到何时为止」 请明确达成时期。⑤「如何做的」 目 请明确达成目标的流程。①将每个目标的业务重点（５ ％幅度） 在与上司商量后填写在内。②业务重点＝考虑目标的重要度。③汇总目标项目的重点， 设定为100%①请明确业务目标的达成基准。②请明确填写如何达成目标。③若可以数值化， 请用数值记述Ｈ ～Ｂ的基准。④若难以数值化， 请明确如何做可以能够达成目标。⑤跨越期间的主题， 请明确mi l estone， 对达成度进行评价。①按每个主题， 对期末时的结果进行填写。②用与达成基准相符合的形式进行填写。③可以用数值表述的请尽量数值化。④若无法数值化， 请用可以表现达成基准的方式进行填写。①通过面谈， 填写最终的业务重点。②若有追加的主题， 请填写在内。③目 标项目的重点合计请尽量设为1 00%。①请填写本人评价。（挑战目标与通常目标的评价有所不同， 请留意。
）②请填写上司评价内容。③将上司的评价内容转换成评分。④Ｈ ＝１ ２ ０ 、 Ａ＝１ ０ ０ 、 Ｂ＝７ ０ 、 Ｃ＝４ ０ 。⑤按每一个项目， 用分数× 最终重点（％） 的方式算出评价分数。①将合计后的评价分数， 视为综合评价的对象。②根据每个项目的达成度， 决定出综合评价， A项是标准性的评价。③直属上司进行2次评价。①上司一定要将个别面谈的结果填写在内。②请简洁地填写有关评价的评语。③若对直属上司有所要求， 请填写在内。①直属上司的评价若与上司（1次评价） 不同， 请填写2次评价者的评语。②2次评价者需要明确变更原因， 在记入2次分数的基础上， 修正第1次考核。2次分数最小是－１ ０ 分， 最大是１ ０ 分。③直属上司请填写2次评价栏。①若觉得非常难达成目标， 请与上司确认并设定挑战目标， 以○标记。
篇二：上海的日资企业上班感觉
生管系統教育訓練資料上海复旦大学客座教授： 叶冰Year 2005 中間干部對管理應有的基本認識1.21世紀的競爭能勢2.企業加速3.策略是什么?4.成功的三步曲5.做事情要成功的推動五步驟6.組織切割的思考邏輯7.組織運作的強化8.人員管理的強化9.建立系統的十四大步驟10.數字管理的要領之(一)目標管理11.數字管理的要領之(二)三比原則12.現場管理的六大任務13.制造現場的5MJP14.四個流的管理15.如何運用5W2H完整思考16.處理間題的三現原則17.作好物管工作的三定原則18.庫存出入庫管制的基本工作原理19.5S活動與盤點觀念的結合與運用20.文件與檔案管理的要領21.現場管理干部日常工作手則22.領導力-別人為什么要听你的話23.生產協調會(QRS)運作的模式之(一)24.生產協調會(QRS)運作的模式之(二)25.企業競爭,經營理念,管理方法之演變26.QRS(Quick Response Sys)之策略能力27.QRM(Quick Response Mfg)的目標28.QRM與傳統式生產之比較29.QRS(Quick Response Sys)之技朮架構30.生管系統的運作模式(Business Model)31.生管系統的指導原則32.企業加速-五大加速33.企業加速之(一) 決策加速34.企業加速之(二) 新產品加速35.企業加速之(三) 資訊流加速36.企業加速之(四) 物流加速37.企業加速之(五) 變現加速38.企業加速-零交期時代39.企業加速之(六)產能加速40.企業加速之(七)人力資源加速Year 2005 21 世紀的競爭能勢● 企業VS 企業單挑● 企業集團VS 企業集團群毆● 供應鏈(SUPPLY CHAIN) (SUPPLY CHAIN)VS 供應鏈整体策略對決Year 2005 企業加速○ 工業區分的演進1. 重工業 - 輕工業2. 高科技工業 - 低科技工業3. 高速工業 - 低速工業○ 企業要往高速工業的領域,則必須“企業加速”Year 2005節錄自英業達 溫世仁先生《企業加速》 一書 策略是什么?● 方 向● 時 机● 程 度Year 2005 成功的三部曲● 策 略● 雄 心● 方 法Year 2005 做事情要成功的推動步驟贏的 策略● 建立贏的 組織● 找出贏的 方法● 找到好的 人才● 下定決心 去作● 制訂Year 2005 組織切割的思考邏輯主軸(一)● 客戶● 產品● 功能(即系統) ● 重要性● 地理位置主軸(二)● 作業流程● 時間Year 2005 組織運作的強化● 1 指揮系統的明確化 / 合理化◆ 組織表 / 名單◆ 組織布達及成員間相互認識● 2 工作職掌及分工的明確化 / 合理化● 3 管理干部基礎管理知識之強化● 4 工作目標 / 計划的明確化(5W2H.的展現方式)● 5 工作目標 / 計划的明確化● 6 工作實績的統計 / 差異分析/行動對策(PDCA的管理循環手法)Year 2005 人 員 管 理 之 強 化1. 明確組織1-1. 各線長/組長/課長自已寫出本單位之人員名單,工作專長. 及其他基本資料.1-2. 組織之布達1-3. 人員區分之標識2. 凝聚力之強化● 教育訓練2-1. 早會/勤前教育/5S活動● 前一班交接注意事項● 本班次注意事項● 政令宣導及學習2-2. 在職教育● 四大管理會議之實施● 產線待工時間之活用● 實作學習(TROUBLE SHOOTING)2-3. 專業訓練● 內訓內部開班授課● 外訓派外受訓3. 執行力與紀律要求3-1. 明確目標/基准(現場六大任務)3-2. 統計實績/評价結果3-3. 差異分析/三即三現3-4. 快速回應/對策行動Year 2005 建立系統的14大步驟● 1 策略● 2 組織● 3 分工● 9 硬体● 10 軟体● 11 綱路● 4 倉庫● 5 檔案● 6 系統● 7 流程● 8 表單● 12 教育訓練● 13 實施上線● 14 維護作業Year 2005 數字管理的要領之(一)目標管理● 1 設定目標● 2 統計實績● 3 差異分析● 4 追究原因● 5 對策行動Year 2005 現場管理六大任務● 1 品質● 2 成本 Cost● 3 交期● 4 士氣● 5 安全● 6 效率QualityDeliveryMoralsSafetyProductivityYear 2005 數字管理的要領之(二)數字分析法● 1 和歷史資料比較● 2 和計划目標比較● 3 和競爭對手比較Year 2005 制造現場的4M/5MJP 1 人員2 材料3 設備4 方法5 檢測6 治工具 Jig7 效率ManMaterialMachineMethodMeasurementProductivityYear 2005 如何運用5W2H完整思考1 內容What Wa 事/物2 何時When Wn 時3 為何Why Wy 目的4 何人Who Wo 人5 何地Where Wr 地6 如何How HW 方法7 費用How much HM 方法Year 2005 四個流的管理●物流●訊流●人流●錢流物料+載具+容器資訊+傳輸方法/工具客戶.員工.供應商,其他變現加速Year 2005 外理問題的 三即三現 原則● 1 立即 趕到 現場● 2 立即 看到 現物● 3 立即 掌握 現實Year 2005 做好物流工作的三定原則● 1 定 容● 2 定 量● 3 定 位Year 2005 庫存出入庫管制數字的基本工作原理Year 2005料號: 品名:儲位:1 本期庫存= 前期庫存+入-出2 靜態管制:只取某個時間點之資料3 動態管制:有時間系列觀念之資料4 人流+物流+訊流+錢流都可套用此一觀念來管制5 From -To 的觀念6 重量不變/數量不變 5S活動與盤點的觀念之結合與活用1. 物 料 盤 點2. 資 產 盤 點3. 工 作 盤 點4. 計 划 盤 點5. 檔 案 盤 點6. 文 件 盤 點7. 人 力 盤 點8. 資 金 盤 點9. 動 力 盤 點10. 其 它......Year 2005 文件與檔案管理的要領●1 One Page ● 5 One File ● 2 One Action ● 6 One Location● 3 One Size ● 7 One Original● 4 One System ● 8 One WritingYear 2005 現場管理干部日常工作守則1. 作業前:-1 巡視現場,確認有無影響品質,5S,生產,安全.....等事情,有則予以排除-2 確認人員到位情況-3 召集早會(或勤前教育),交代前一班注意事項及本班次生產排配/品質/操作方法/安全.....等注意事項2. 作業中:-1 監控生產線品質/效率/安全/產量/成本/士氣,確保達成生產任務-2 作為垂直及水平組織溝通的窗口-3 現場合理化改善工作之推動及問題點之排除(無法解決時立即呈報)-4 制造資料之調度3. 作業后:-1 統計生產成果/差異分析/對策,交代下一班注意事項-2 巡視現場,排除異常狀況Year 2005 領導力---別人為什么要听你的話領導力來自于1. 影響力:1-1. 強制力力量來自于組織-2. 獎懲力力量來自于資源的擁有-3. 親和力力量來自于個人本身-4. 專家力力量來自于專業知識2. 解決問題Year 2005 生產協調會QRS運作模式生管中心Year 2005群組工作平台協調/對策(庫存/生產進度/品質.工程,周邊問題) 情報整合交管人員組裝生管烤漆生管交管中心衝壓生管成型生管R/C生管衝壓廠F/C生管成型廠供應商生管供應商BM2組裝人員烤漆廠PCA 生產協調會QRS動作模式之(二)作業備料員料內容調度確認CYear 2005A成員出席時攜帶資料品質生產協調會情報整合差異原因分 析對策行動效果確認標准化圖面. 規P格SISOP對竟爭對手比對超勢比對目標比主動跟催相互提醒確認頻率增加確認時間縮短方法設. 模具材人物計划內容確認計划. 實情報績生產進度庫存情報管理辦法作業細則流程. 表單系統文件C之反應并作出快速而適當都充分了解狀況,人第一時間讓相關執行力紀律速度三即三現主義效率治工具檢測差異內容確認周邊間題之情報. 工程及DEFOKNG 企業竟爭.經營理念.管理方法之演變競爭能力70年代80年代90年代技朮能力競爭能力成本品質. 成本速度. 品質. 成本行銷能力經營理念為庫存而生產為訂單而生產所有設計,生產后勤等活動皆為訂單而整合管理能力(執行力)主要管理方法 做計划依市場預測強調嚴密的回餽與控制專業分工與資源整合Year 2005 QRS (Quick Response System)策略能力○ 1 全 球 化○ 2 快 速 提 供○ 3 客 戶 滿 意○ 4 价 廉 物 美○ 5 多 樣 化○ 6 訂 制 式Year 2005產品與服務 QRM(Quick Response Mfg.)的目標 1.縮短整体供應商鏈 之Response Time(Lead Time)追求30%~60%巨幅時間的中間工作消失 2.不但考慮技朮的革新(自動化/資訊化)同時兼顧內外經營管理的變革. 3.消除供應鏈 中之Non Value Added Activities.Year 2005 QRM與傳統式生產制造之比較Year 2005管控方法及原則傳統的生產制造QRM式的生產原則1. 基本工作理念● 工作更快, 更努力, 加班更多.● 設法找出 更佳, 更簡捷的 生產/裝配組合模式.2. 資源產能績效● 盡可能避免發生机器及人力● 准備20%的閑置能力, 以提升 閑置. 快速回應彈性3. 效率追求目 標● 個別部門的局部效率最佳化● 追求整廠的LEAD TIME壓縮4. 交貨時效指標● 追求准時交貨● 不斷迫切檢討縮短LEAD TIME5. 資訊化導入方式 ● 直接導入MRPⅡ 及排程系統● 先改造生產配送模式, 再引 進 MRP系統6. 客戶 訂單交貨量 ● 誘導客戶 一次買 入大批量● 與客戶 協商小批量, 分批交貨之時 訂單 程安排7. 組織分工方式● 各部門各自 動作, 橫向 溝通不足 ● 整体流程導向 , 去除部門連貫障礙8. 科技化原則● 大量投資最新科技產品及技朮● 先確定公司 營 運最大瓶頸與問題, 這是重要的切入點. QR的技朮架構Year 2005技朮基盤: 開放平台, 模組化系統, 整合架構自 動化技朮 產品資料管理(PDM)產品資料交換(PDE)虛擬制造(VM) 交談式電子技朮文 件(IETM) 遠端維修 供給鏈模擬 物流運送. . . 資訊化技朮 群組軟件(Groupware)電子資料交換(EDI) 合約管理 資料倉儲 管理方法 全面運籌(TL) 企業流程改造(BPR)詳估指標 供應商管理 資料安全 綱路. . . 對客戶 行銷管理 變革管理. . . 企業內自 動化技 朮CIM/IE/CAD/JIT/FM企業內外整合界 面個業內資訊化技 朮MRPII/DRP/EIS/SIS 生管系統的運作模式(BUSINESS MODLE)1.TIME TO VOLUME 同步制造2.客戶要貨要多少有多少,不要時無呆滯庫存3.JIT供料 4.拉式生產5.最小庫存 6.平准化的生產計划7. 快速爬坡,大量生產/緊急煞車,庫存為零.8.快速回應系統9.持續縮短LEAD TIME…...Year 20051. 生產計划達成率 100%2.制造彈性3.庫存水准4.設備使用率5.供應商(含內交)供應准確率6.庫存正確性7.應付帳款25%(0~4周)<3天>75%100%99.9%>45天訂單系統周別之24WK出貨補貨計划周平准化MPS確認并調整瓶頸資源作出BOTTON UP的最佳化排程(OPT)日別之周生產計划PUR/INV/SPC/COS之生產執行與管制出貨資源整合與MRP展開RRP/CRP MRP/MRP IIOPT/TOC--快速回應--最小庫存--JIT供應--BRA CODE--看板管理--拉式生產MOC日平准化 內生管系統的策略(指導原則)1.TIME TO VOLUME依客戶需求,同步制造2.快速爬坡大量生產緊急煞車庫存零化3.現階段無限制擴大模具制作能力4.JIT制造模式5.平准化的生產計划6.快速回應系統(QRS)7.拉式生產8.最小安全周轉庫存9.持續縮短LEAD TIME10.客戶要貨有貨,不要時零庫存11.客戶導向12.竟爭導向13.全球分工14.減少浪費15.供應商就近供貨用后付款16.制造彈性 0~4周UPSIZE 25% 能力17.運用最先進資訊科技資訊連網18.OPT最佳化生產模式19.MRP II制造資源整合20.自動化(生產/物流)21.目標管理,嚴密管制22.降低成本(變動/固定)23.防止浪費(料.工.費)24.制程連線作業25.BTS/BTO 生產模式(連續性/間歇性/工程性的交貨需求)26.看板管理+BARCODEYear 2005 企業加速------五大加速1.決策加速2.新產品加速3.資訊流加速4.物流加速5.變現加速附錄:零交期時代Year 2005節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速之(一) 決策加速1. 少 數 決 策2. 根 據 資 訊3. 隨時 決 策4. 隨時 改 變Year 2005節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速之(二) 新產品加速1.TTI TIME TO TDEA 提出構想2.TTP TIME TO PRODUCT 同步工程 接力開發3.TTM TIME TO MARKET 并行開發 引入市場4.TTV TIME TO VCLUME 大量供應 快速爬坡Year 2005節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速之(三) 資訊流加速1.使用電腦2.使用通訊設備(網路)3.資訊自由流通4.同步報告,逐級辦理Year 2005節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速之(四) 物流加速1.資訊代替庫存2.信用代替庫存3.品質確保物流4.零交期時代Year 2005節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速之(五) 變現加速1.作到生意不高興,收到現金再高興2.放在銀行太多的現金叫“爛頭寸” ,但是爛頭寸總比沒頭寸好3.TIME TO MONEY 變現加速 = 獲利加速Year 2005節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速之---零交期時代1.全球性(JIT)即時交貨系統整合Build To Order2.交期的新觀念2-1.交期愈長,風險愈大○產品壽命周期長→短→很短→不可知○管道阻塞/管道扭曲破坏市場2-2.交期愈長,費用成本愈高2-3.交期愈長,判定錯誤的机會愈大Year 20053.如何做到 零交期3-1.引入市場階段○專用LINE○專用管理系統○一切為速度3-2.大量生產階段○即時資訊○動態預測(精密管理)(縮短時間,增加頻率)3-3.自來水公司和航空公司的例子節錄自英業達溫世仁先生《企業加速》 一書 企業加速---產能加速1.模具加速 衝模.塑模 鑄模…2.材料加速 長交期原物料,貴重物資3.設備加速 主設備,輔助設備,治工具4.場地加速 生產區,辦公區,倉儲區,生活區5.人力加速 生產直接人力,生產支援,專業技朮,高階管理Year 2005 企業加速---人力資源加速1.選才加速 甑選方式加速(個人專長CHK LIST處我申報)2.育才加速 教育訓練加速(SA/SD→師資→開課)3.用才加速 適才適所,集散加速,調度加速4.留才加速 誘因投入加速Year 2005
篇三：上海的日资企业上班感觉
社会科学文献出版社版权所有，广州图书馆下载使用日本企业的海外投资及其启示比较与借鉴Ｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ ａｎｄ Ｌｅｓｓｏｎｓ
