国有企业薪酬递延制度9篇国有企业薪酬递延制度 1国有企业负责人薪酬管理制度 第一章总则 第一条为深化国有企业负责人薪酬制度改革，切实履行企业国有资产出资人职责，落实国有资产保值增值下面是小编为大家整理的国有企业薪酬递延制度9篇,供大家参考。
篇一：国有企业薪酬递延制度
国有企业负责人薪酬管理 制度第一章 总则
第一条 为深化国有企业负责人薪酬制度改革，切实履行企业国有资产出资人职责，落实国有资产保值增值责任，促进企业持续健康发展和形成合理有序的收入分配格局，根据《公司法》、《企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《XX 区实施<企业国有资产监督管理暂行条例>办法》及有关法律法规，按照中央、XX 区及 XX 县深化国有企业负责人薪酬制度改革的精神，结合我县实际，制定本办法。
第二条 本办法所指县属国有企业是指 XX 县人民政府直属或委托县财政局履行出资人职责的 XX 县发展投资集团有限公司、XX 县旅游发展投资有限公司等国有企业（以下统称“企业”）。
第三条 本办法所称企业负责人指由县委、县人民政府提名任命的企业领导人员。
第四条 企业负责人薪酬管理遵循下列原则：
（一）坚持国有企业完善现代企业制度的方向，健全企业负责人薪酬分配激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化企业负责人责任，增强企业发展活力。
（二）坚持分类分级管理，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严
2 格规范企业负责人薪酬分配，企业市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。
（三）坚持统筹兼顾，形成企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。
（四）坚持短期激励与中长期激励相结合，促进企业可持续发展。
（五）坚持政府监管与企业自律相结合，完善企业薪酬监管体制机制，规范收入分配秩序。
第五条 按照本办法进行薪酬管理的企业应当具备以下条件：
（一）已制定中长期发展规划，生产经营稳定；企业负责人的工作责任、任务和目标明确。
（二）按照国家有关部门关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的要求，进行了劳动、人事、分配制度改革。
（三）企业内部基础管理规范，财务报表和成本核算符合《会计法》和有关财务会计制度规定。
（四）已建立健全财务、审计、法律和职工民主监督等内部监督和风险控制机制。
第二章 薪酬构成及确定
第六条 企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。
3 第七条 基本年薪是指企业负责人的年度基本收入。企业主要负责人基本年薪根据上年度县本级国有企业在岗职工平均工资的 2 倍之内确定，原则上每年核定一次。
分配系数是按企业负责人任职岗位、责任、风险等因素确定的各企业负责人的薪酬比值，企业主要负责人分配系数为 1，副职企业负责人分配系数按本企业主要负责人分配系数的 0.6 至 0.9 倍确定。
第八条 绩效年薪是指与企业负责人年度考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。
企业负责人年度考核评价系数是与企业负责人年度考核评价结果相联系的系数，最高不超过 2。
绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质、所在行业以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等规模因素确定，最高不超过 1.5。参与市场竞争程度高的企业绩效年薪调节系数应高于参与市场竞争程度低的企业；规模大的企业绩效年薪调节系数应高于规模小的企业。
第九条 企业负责人年度综合考核评价为不胜任的，不得领取绩效年薪。当年本企业在岗职工平均工资未增长的，企业负责人绩效年薪不得增长。
第十条 任期激励收入是指与企业负责人任期考核评价结果相联系的收入，根据三年任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的 30%以内确定。
4 第十一条 企业负责人任期综合考核评价为不胜任的，不得领取任期激励收入。因本人原因任期未满的，不得实行任期激励；非本人原因任期未满的，根据任期考核评价结果并结合本人在企业负责人岗位实际任职时间及贡献发放相应任期激励收入。
第十二条 企业负责人薪酬的计算应采用经审计并通过县财政局审核确认的企业财务决算数据。
第三章 薪酬支付和管理
第十三条 企业在每年企业负责人经营业绩考核目标值确定后 10 个工作日内，提出各企业负责人的分配系数报县人民政府和县财政局备案。
第十四条 企业按照县财政局核定的薪酬方案兑现企业负责人薪酬。企业负责人基本年薪按月支付；绩效年薪可以按考核年度考核通过后一次性兑现，也可以按上年度绩效工资不高于 50%按月或按季预付；任期激励收入实行延期支付办法，按 6∶2∶2 的比例逐年兑现。
第十五条 企业负责人不得在本企业领取除企业负责人薪酬以外的其他货币性收入。国家、XX 区、市另有规定及经县人民政府同意的除外。
第十六条 企业负责人在下属全资、控股、参股企业兼职或在本企业外的其他单位兼职的，不得在兼职企业（单位）领取工资、奖金、津贴等任何形式的报酬。
5 第十七条 企业负责人不得在国家、XX 区、市及自治县规定之外领取由地方政府或有关部门发放的奖金及实物奖励。
第十八条 企业负责人因岗位变动调离企业的，自任免机关下发职务调整通知文件次月起，除按当年在企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续在原企业领取薪酬，工资关系不得保留在原企业。
企业负责人因工作变动离开原岗位但工资关系按规定保留在原企业的，自任免机关下发任免通知文件次月起，其工资收入参考本企业同岗位负责人的基本年薪确定，除按当年的企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续领取绩效年薪和任期激励收入。
第十九条 企业负责人达到法定退休年龄退休，按规定领取养老金的，除按当年在企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续在原企业领取薪酬。
第二十条 企业负责人的各项社会保险费和住房公积金，应由个人承担的部分，由企业从其基本年薪中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。
第二十一条 企业负责人薪酬为税前收入，应依法缴纳个人所得税。
第二十二条 企业负责人的薪酬以及符合国家、XX 区、市和自治县规定并经县人民政府审核同意的其他货币性收
6 入，由企业在财务统计中单列科目，单独核算并设置明细账目。
第二十三条 企业负责人薪酬计入企业工资总额，在企业成本中列支，并在工资统计中单列。
第二十四条 企业负责人离任后，其薪酬方案和考核兑现个人收入的原始资料应至少保存 15 年。
第四章 规范福利性待遇及履职待遇
第二十五条 企业应当统筹和规范企业负责人福利性待遇，按照国家有关规定参加各项社会保险，并规范各项福利性待遇的管理。
（一）企业负责人所在企业按照国家有关规定建立企业年金的，其缴费比例不得超过国家统一规定的标准，企业当期缴费计入企业负责人年金个人账户的最高额不得超过国家有关规定。
（二）企业负责人所在企业按照国家有关规定建立补充医疗保险的，其缴费比例不得超过国家统一规定的标准，企业负责人补充医疗保险待遇按规定执行。
（三）企业为企业负责人缴存住房公积金比例最高不得超过 12%，缴存基数最高不得超过我县规定的最高缴存数额。
（四）企业负责人享受的符合国家规定的企业年金、补充医疗保险和住房公积金等福利性待遇，应一并纳入薪酬体系统筹管理。
（五）企业负责人不得在企业领取其他福利性货币收入。
7 第二十六条 企业应按照有关规定严格规范企业负责人履职待遇和业务支出。
第五章 监督与处罚
第二十七条 县财政局定期对企业负责人薪酬制度执行情况进行专项检查。
第二十八条 企业要健全内部监督制度，将企业负责人薪酬制度、薪酬水平、补充保险等纳入厂务（司务）公开范围，接受职工监督。发挥公司制企业股东大会、董事会、监事会等对企业负责人薪酬分配的监督作用。
第二十九条 企业应建立健全薪酬信息公开制度，上市公司的企业负责人薪酬水平、福利性收入等薪酬信息，按照上市公司信息披露管理办法向社会披露；未上市企业的企业负责人薪酬信息，参照上市公司信息披露管理办法，由县人民政府每年审核后在其官方网站上向社会公开披露。
第三十条 企业应按照相关规定深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，健全反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定及正常增长机制，规范企业内部分配行为，合理拉开内部工资分配差距。对部分收入过高的企业，县人民政府将实行工资总额和工资水平双重调控。
第三十一条 企业必须完成县委、县人民政府分配的各项工作任务，否则将按照相应比例对企业负责人薪酬进行扣减。
8 第三十二条 企业须完成当年应交各项税收和国有资产收益收缴任务。对于未按规定完成各项税收、国有资产收益收缴任务的企业，根据其具体情况暂缓兑现或扣减企业负责人绩效年薪和任期激励收入。
第三十三条 企业须完成当年职工社会保险费用的缴纳。对于拒缴、少缴、拖欠职工社会保险费用的企业，根据企业所在地人力资源社会保障部门提供的缴纳社会保险费用证明，暂缓兑现或扣减绩效年薪和任期激励收入。
第三十四条 对于考核年度发生拖欠职工工资的企业，暂缓兑现或扣减绩效年薪和任期激励收入。
第三十五条 对企业负责人存在违反规定自定薪酬、兼职取酬、超标准发放或领取薪酬、享受福利性待遇等行为的，依照有关规定给予纪律处分、组织处理和经济处罚，并追回违规所得收入；对企业存在超提、超发企业职工工资，视情节轻重对企业负责人予以处理；对企业违反国家有关法律法规虚报、瞒报会计信息或虚构业绩等行为的，除按有关法律法规处理外，还要追索扣回多兑付的薪酬，并追究企业主要负责人和有关人员的责任。
第三十六条 企业负责人因违纪违规受到处理的，减发或者全部扣发绩效年薪和任期激励收入。
第三十七条 对任期内出现重大失误或重大违纪事件、给企业造成重大损失的，根据企业负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入。追索扣回办法适用于已离职或退休的企业负责人。
9 第三十八条 县财政局负责制定具体薪酬考核办法。
第六章 附则
第三十九条 未符合本办法第五条规定的企业，其企业负责人的薪酬管理参照本办法执行。
第四十条 非国有控股企业国有股权代表、董事、监事或企业管理的所属独资、控股企业负责人的薪酬分配，由派出机构或出资机构参照本办法精神加强和改进管理。
第四十一条 企业应当按照建立现代企业制度的要求和《公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。
第四十二条 本办法自发布之日起施行。
篇二：国有企业薪酬递延制度
企业薪酬激励机制研究 日期：[2008-10-25 16:55:26]
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摘要：
随着市场经济的发展， 企业家的价值日益凸显。
本文以国有企业薪酬激励问题为切入点，以国有企业经营者薪酬激励机制为研究对象， 对国有企业薪酬激励机制现状进行了分析。
通过有关薪酬激励概念机制相关论述的总结和分析， 探讨了国有企业经营者薪酬的内涵， 并对影响经营者的薪酬的因素进行了分析。
在回顾国外企业经营者薪酬机制的基础上， 本文总结了国企经营者薪酬激励机制的缺陷， 通过对年薪制和股权制的案例分析， 将两者进行了比较分析。
本文提出在操作实践中， 现阶段国有企业经营者收入分配制度改革应以年薪制为主体， 多种激励方式并举的结论， 并提出了完善此结论的相关建议。
Abstract ：
With the development of market economy, the value of entrepreneurs has become increasingly prominent. In this paper, the problem of state-owned enterprises pay incentives is the entry point, and state-owned business operator salary incentive mechanism is the object of study; Then, this paper analyzed the situation of state-owned enterprises pay incentive mechanism, discussed the connotation of the state-owned enterprise operator’s pay through the summary of pay incentive mechanism’s concept, and the impact factors of the operators pay.
This paper summarized the defects of the state-owned enterprises operators pay incentive mechanism on the basis of the summary of foreign operators pay mechanism. Through the case of annual salary system and Equity incentive, this paper compared the differentiation of the two incentive mechanism. At last, this paper made conclusions, which thought the reform of state-owned enterprises operating income distribution system should be based on annual salary system as the main way combining a
variety of incentives in practice, and gave same relevant recommendations.
Key words: Salary; State-owned Enterprise; Operator; Incentive Mechanism
第一章 绪论 1.1 研究背景及目的 改革开放以来， 国企改革的基本思路在实质上一直是在如何建立有效的激励机制上做文章， 无论是以政企分开为导向的承包制， 还是以高层激励为主的年薪制和经营者持股制， 都是这一思路的体现。
但迄今为止， 我国国企中， 尚未建立良性运转的有效激励约束制度， 导致国有企业委托代理关系内在动力机制失灵。
在这种情况下， 委托代理关系是否有效， 取决于代理人本身道德觉悟的高低。
而事实上， 代理人首先是有限理性的经济人， 很难做到“义在利先”， 因而国有企业大量存在着“保持中游现象”、 “59 岁现象”、 “穷庙富方丈”等不正常现象。
另外， 激励和约束机制的失灵， 也导致了“在职消费”、 “隐性收入”等畸形激励的发展。
近几年来， 一部分国有企业进行股份制改革， 并建立了一套自己的经营者激励制度， 如年薪制、 经营者持股制等，但没有收到应有的效果。
薪酬问题是现代企业管理理论研究的一个核心问题， 也是一个比较难解决的问题。
如何构建有效的国有企业经营者薪酬激励机制， 一直是我国国企改革和发展中亟需解决的问题。
正如曾先后任中国石油化工集团公司总经理和中国石化股份有限公司董事长的原国资委党委书记、 副主任李毅中所指出的：
一方面， 国企经营者的劳动价值没有得到社会的公认， 他们所得的报酬与
付出的劳动不相称； 另一方面， 企业的自主权也很大， 企业经营者的权力缺少必要的监督和制衡。
因此， 本文期望能够借用相关理论工具对现有的国有企业薪酬激励机制进行分析， 分析出现有国企经营者薪酬激励机制的缺陷， 通过对比分析， 提出优化的合理化建议，
1.2 文献综述 1.2.1 国外学者对薪酬激励理论的研究 薪酬激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、 由激励条件泛化到激励因素明晰、 由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程[1]。
在现代管理学中， 薪酬激励理论主要有以下方面。
1.需要理论 需要理论的主要代表人物是：
马斯洛、 奥尔德弗、 阿特金森、 麦克利兰等， 其基本观点是：
人除了经济方面的需要外， 还有社会、 心理等方面的需要。
在一定的环境条件下， 人会产生某种需要， 如果一时不能得到满足， 在心理上就会产生不安和紧张， 从而成为一种内在的驱动力，即动机。
人们在有了动机以后， 就会寻找和选择满足需要的目标， 进而导致满足需要的行为。在人们需要得到满足之后， 紧张和不安就会消除， 但接下来又会产生新的需要， 并引起新的动机， 导致新的行为， 指向新的目标， 如此反复。
这就是人的行为的基本规律， 也是激励约束的基本理论依据[2]。
2.公平理论 代写职称论文公平理论是亚当斯提出来的。
实践和理论研究表明， 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后， 他不仅关心自己所得报酬的绝对量， 而且关心自己所得报酬的相对量。
他将自己获得的“报偿”（包括金钱、 工作安排以及获得的赏识等）
与自己的“投入”（包括教育程度、 所做努力、 用于工作的时间、 精力和其它无形损耗等）
的比值与自己的过去、 或组织内外的其它人作比较， 只有相等甚至大于比较对象时， 他才认为公平， 才有积极性； 否则， 会产生消极情绪[3]。
3.激励因素——保健因素理论[4] 赫茨伯格经过研究发现， 有两种因素， 即环境及其工作因素， 与激励有密切关系。
首先是工作环境， 它是维持人们合理满意水平所需要的因素。
没有它们， 会产生不满意， 有了它们， 也不构成强烈的激励。
工作环境主要包括组织外部的政治、 经济、 文化、 法律等， 及组织内部的政策、 管理措施、 监督、 人际关系、 工作条件、 工资、 福利等其次是工作本身， 主要包括成就、赏识、 挑战性的工作、 责任， 以及成长和发展机会等。
这些因素具备了， 才能对人们产生更大的激励。
4.综合激励理论[5]
综合激励理论是把各种激励因素综合起来进行研究的理论， 其代表人物有波特、 劳勒及豪斯。该理论认为， 激励不是一种简单的因果关系。
激励主体通过周密的计划、 目标管理、 科学的绩效评价和信息反馈等， 把努力、 成绩、 报酬和满足这一连锁关系结合到整个管理系统中， 形成一种良好的激励机制。
总之， 管理学从生理、 心理、 精神等角度研究人的行为， 强调满足其需要的重要性。
1.2.2 国内学者对国有企业经营者薪酬激励理论的研究 我国学者对国有企业经营者薪酬激励理论的研究主要体现在以下两个方面。
1.经营者薪酬激励问题的提出 在企业改革的初期阶段， 即放权让利和承包制阶段， 经营者的薪酬激励问题就已存在， 但没有成为人们研究的重点。
放权让利和承包制本身就有激励作用， 而放权多少与承包合同本身也具有约束作用。
因而激励与约束问题没有成为主要矛盾。
随着企业改革从放权让利向制度创新转变， 企业从工厂制转为公司制， 企业所有权与经营权分离， 企业通过法人治理结构进行管理。如何激励公司经营者追求利润最大化目标， 从而使所有者即股东利益最大化， 以及约束其行为不侵害股东的利益， 成为研究的主要问题。
而且， 厂长负责制的实施， 使得厂长的法人代表的地位得以确立， 经营管理权力得以落实， 如何激励其有效行使其权力和防止其滥用权力， 也成为需要解决的理论问题。
因此， 企业实行厂长负责制和进行公司化改造之后， 企业经营者薪酬
激励问题逐渐成为人们研究的重要课题。
1995 年 6 月 17 日，《经济研究》编辑部在北京召开“国有企业改革中的委托——代理关系问题”学术研讨会。
与会学者认为， 股东大会未能对董事会进行有效约束； 董事会缺乏对高级经营者员的有效约束； 监事会形同虚设； 股东无法对公司进行外部监督， 提出建立薪酬激励机制问题[6]。
因此， 目前国有企业经营者既缺乏有效的激励机制， 又缺乏健全的约束机制[7]。
笔者认为， 国有企业经营者薪酬激励问题是随着我国改革开放而逐步突显出来的， 薪酬激励机制的有效建立， 也必然是一个不断改革、 不断完善的过程。
2.经营者激励机制 国有企业改革以来， 对经营者激励机制经过了一个不断探索的过程。
最初扩大企业经营自主权，推行多种形式的经营承包责任制， 使其收益与企业利润增长、 减亏等挂钩， 调动经营者的积极性。
1993 年党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》 确立了国有企业建立现代企业制度的改革方向， 随着公司制改造， 及各项配套改革的推进，年薪制、 股票期权、 股份期权已开始试点。
郭元晞认为， 建立现代企业制度， 必须对经营者实行年薪制。
陈清泰、 吴敬琏、 陈小洪在调查的基础上， 提出了国有企业经营者实行股票期权激励的必要性、 指导思想和需要解决的主要问题[8]。
在市场经济条件下， 改革的深入， 使经营者激励方式逐步多样化， 主要包括：
职务消费激励、 收入报酬激励、 精神激励[9]， 其中， 利益激励是核心， 经营者的收入可由工资、 奖金和股份收入组成， 后两项是风险收入， 取决于企业经营的好坏：
精神激励主要包括考核晋升制度、 荣誉激励机制。
在利益激励方式中， 剩余分享则是利益激励的基本形式[10]。
那么， 如何对企业剩余分享， 有学者认为， 将剩余索取权授予经营者比授予工人（或平分剩余索取权）
更为有效率[11]。
剩余索取权的安排和控制权的安排相对应是理解企业全部制度（包括治理结构）
的一把钥匙[12]。
在企业外部， 主要通过商品市场、 经理市场和资本市场竞争激励经营者[13]。
总之， 对国有企业经营者的有效激励， 要通过改革， 完善制度， 使国有企业经营者的价值在物质和精神方面都得到充分实现[14]。
总之， 国内关于经营者薪酬激励问题的研究多是介绍性和应用性的。
尽管已经开始出现更为广泛的、 多学科的研究， 但总的来看， 特别是针对我国国有企
业经营者薪酬激励问题进行的研究还远远不够， 仅仅处于起步阶段， 需要进行深入、 系统地研究。
解决国有企业经营者薪酬激励问题是一个既有普遍性、 又有中国特点的系统工程， 只有从我国实际出发， 把握历史进程， 把借鉴西方先进理论与总结我国实践经验相结合， 才是有益的探索和研究。
1.3 研究内容和方法 国有企业是我国国民经济的支柱， 国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节。
改革的目的在于搞活国有企业， 有效地利用人力资源和物质资源， 提高国有企业竞争力， 实现国有资产保值增值。
由于对国有企业经营者薪酬激励不足的原因， 在我国市场经济体制不完善、 公司治理结构不规范、 法律制度不健全的条件下， 必然会出现过度的在职消费甚至浪费， 以补偿收入偏低引起的心理不平衡， 造成国有资产流失， 或者弃职他就， 造成人才流失， 进而降低国有企业的竞争力， 影响到我国国企改革的进程。
因此， 解决薪酬激励这一问题更具有紧迫性， 解决得如何， 在某种程度上标志着我国经济体制改革的进度。
本文国有企业薪酬激励问题为切入点， 以国有企业经营者薪酬激励机制为研究对象， 对国有企业薪酬激励机制现状进行了分析。
得出在操作实践中， 代写论文本文提出现阶段国有企业经营者收入分配制度改革应以年薪制为主体， 多种激励方式并举的结论。
研究方法 1.系统分析法。
首先对国有企业经营者薪酬激励方面的理论进行系统地回顾与总结， 结合以往的成果， 运用逻辑分析， 找出前人研究的内在联系， 找出解决中国国有企业经营者薪酬激励机制的一般性规律。
2.比较分析法。
中国国有企业经营者薪酬激励方面的弊端， 然后对国外流行的经营者薪酬激励的成功模式给予分析， 结合中国的实际情况， 对其在中国的实行给以可行性分析。
3.实证分析法。
在对各种薪酬激励的效应进行分析时， 运用实证分析的方法， 得出各种激励和业绩的相关性。
第二章 国有企业经营者薪酬激励机制相关论述 2.1 相关概念 2.1.1“国有企业经营者”概念的界定 “经营者”是与企业经营权相对应的一个概念。
通常， 人们把经营者理解为掌握企业经营权的人，是企业经营效益的最高负责人。
但是， 在企业薪酬激励中作为激励对象的经营者一般并不仅限于企业经营最高负责人这一个人。
从总体上来看， 企业经营管理的最高责任群体即经营层作为最高责任人的效用远远大于单个经营者。
因此， 在实际工作中， 例如美日等发达国家， 往往是把企业的最高经营管理阶层作为激励对象。
所以， 本文把经营者定义为经营层， 也就是钱德勒所指的现代企业中一组“支薪的高层经营者员”， 作为讨论的对象。
不过， 为了论述方便， 也按照一般习惯， 如无特别注明， 本文将经营层表述为经营者、 经理(人员)或高级管理人员。
本文所研究的“国有企业经营者”是指国有资产的最终代理人， 即在国有企业行使国有资产经营权的董事阶层和行使日常经营权的经理阶层。
引用《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》所界定的范围， 具体包括在国有企业担任实职的董事长、 副董事长、 总经理(总裁)、 厂长以及列入国资委党委管理的副总经理(副总裁)、 总会计师等。
2.1.2 “薪酬...
篇三：国有企业薪酬递延制度
性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果， 除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得云洼王些太堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字日期ｄ 彬年７Ｂ３日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解丞望王些太堂有关保留、 使用学位论文的规定。
特授权云洼王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、 汇编以供查阅和借阅。
同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（ 保密的学位论文在解密后适用本授权说明）导师签名：签字日期：
ｊｒ／３年７月乡日勺弓彝阳●●：
一氰年者纠储剜文期论日位字学签
学位论文的主要创新点ｌＭＩＭ Ｍ ＩＭ ＩＩＨ ８Ｙ ２ ５１８ ８ ４ ３一、 国有企业是我国的支柱产业， 国有企业的兴衰直接影响着我国的经济发展。
薪酬制度是现代企业制度中一个非常重要的组成部分， 也是人力资源管理中矛盾最多、 难度最大的一项工作。
一套完善的薪酬体系对于国有企业的兴衰尤为重要， 因此， 针对这一问题许多专家都作过详细的研究。
其中主要是国有企业薪酬制度存在的问题、 解决途径、 具体措施和一些特殊问题的研究。
综合各方面研究， 总结如下：第一、 在《国有企业薪酬体系市场化改革探讨》 中提到国有企业薪酬制度存在的问题是①先行工资制度亟待改革； ②薪酬难以拉开合理的差距第二、 在《国有企业薪酬制度改革的思考》 中提到国有企业薪酬制度存在的问题是①薪酬制度缺乏激励作用； ②工作定额和分配制度不合理； ③工资偏低致使短缺专业劳动者跳槽； ④企业亏损的责任不应由职工承担第三、 在《国有企业新仇制度问题研究》 中提到国有企业薪酬制度存在的问题是①缺乏完善的经营者薪酬分配机制①薪酬项目繁杂， 导向不清； ②分配中平均主义严重， 激励作用发挥不明显； ③员工收入水平背离劳动市场价格， 薪酬制度市场化程度低； ④薪酬水平偏低， 不能反映劳动贡献第四、 在《浅谈国有企业新仇制度存在的问题及薪酬体系设计》 中提到国有企业薪酬制度存在的问题是， ①薪酬体系不完善：
②在持股方面企业经营者的价值并没有得到很好的体现； ③工作定额和分配制度不合理。除此之外， 在《国有企业薪酬制度存在的问题及改革举措》 、 《浅析国有企业薪酬现状及改革设想》 、 《谈我国国有企业薪酬制度改革的途径》 、 《我国国有高新技术企业薪酬制度对策研究》 、 《我国国有企业薪酬制度改革的必要性研究》 等文献中也分别提到了上述国有企业薪酬制度中的问题。二、 本文通过对天津川义公司现有的薪酬制度进行深入的分析， 应用人力资源管理学中有关薪酬理论的一般原理， 采用理论与实践相结合的方法，较为系统地分析了中国国有企业薪酬改革的历程及其管理状况， 围绕薪酬设计原理、 薪酬模式的选择以及薪酬体系设计的误区、 原因和对策进行了粗浅的研究和探讨， 并以天津川义公司的薪酬管理作为实证， 以期改进和完善国有企业目前的薪酬管理状况， 真正使薪酬成为满足员工需求、 留住人才、 保持竞争力、 构建组织与个人命运共同体的有效工具。
摘要从上世纪９ ０ 年代开始， 世界经济逐渐迈向全球一体化。
由此带来的是跨国公司的快速崛起， 使其成为大公司在经济一体化进程中立足的基本形式。
在过去的２０ 多年中， 中国经济的高速发展引起了全球的高度瞩目， 外商企业纷纷在华投资。
外资企业的引进对我国的经济带来了巨大的促进作用。本文首先总结了国内外绩效管理的实践经验与研究成果， 在日趋激烈的市场竞争中，如果现行企业负责人薪酬制度的弊端得不到及时解决， 如果薪酬管理改革不能与其他改革同步进行， 如果薪酬制度长期落后于竞争对手， 那么将严重制约企业的发展， 企业在市场竞争中将会处于被动地位。
尤其还应该看到我们仍然存在的差距， 考虑到企业负责人和员工的接受能力、 企业管理水平以及其他因素的制约和影响， 虽然这些办法也有一定的先进性和科学性， 改革的方向也是明确的， 但不可能靠一次改革而尽善尽美。
特别是在中长期激励方面力度还很小， 长期激励几乎还没有， 这也是下一步在实施过程中需要逐步完善的地方。本文围绕选题， 应用人力资源管理学中有关薪酬理论的一般原理， 采用理论与实践相结合的方法， 较为系统地分析了中国国有企业薪酬改革的历程及其管理状况， 围绕薪酬设计原理、 薪酬模式的选择以及薪酬体系设计的误区、 原因和对策进行了粗浅的研究和探讨，并以天津中建公司的薪酬管理作为实证， 以期改进和完善国有企业目前的薪酬管理状况，真正使薪酬成为满足员工需求、 留住人才、 保持竞争力、 构建组织与个人命运共同体的有效工具。建立与现代企业制度相适应的企业薪酬制度， 推进企业的改革与发展是一项长期艰苦的工作， 笔者认为薪酬办法只是一个手段， 推进企业发展才是我们的最终目的。关键阗：
国有企业； 薪酬制度； 薪酬设计； 薪酬模式
Ａ Ｂ Ｓ Ｔ Ｒ Ａ Ｃ ＴＦ ｒ ｏ ｍｔｈ ｅｂ ｅ ｇ ｉｎ ｎ ｉｎ ｇｏ ｆｔｈ ｅ ９ ０－ ｓ ｏ ｆｔｈ ｅ ｌａ ｓｔｃ ｅ ｎ ｔｕ ｒ ｙ ，ｔｈ ｅｗ ｏ ｒ ｌｄｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｙｔｏ ｗ ａ ｒ ｄ ｓｇ ｌｏ ｂ ａ ｌｉｚａ ｔｉｏ ｎ ・Ｔ ｈ ｉｓ ｉｓ ｔｈ ｅｒ ａ ｐ ｉｄｒｉｓｅ ｏ ｆ Ｍ ｕ ｌｔｉ－ Ｎ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌ Ｃ ｏ ｒ ｐ ｏ ｒ ａ ｔｉｏ ｎ ， ｍ ａ ｋ ｅｉｔ ｂ ｅ ｃ ｏ ｍ ｅ ｔｈ ｅ ｂ ａ ｓｉｃ ｆ ｏ ｒ ｍｏ ｆｂ ｉｇｃ ｏ ｍ ｐ ａ ｎ ｉｅ ｓｂ ａ ｓｅ ｄ ｉｎ ｔｈ ｅｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓｓｏ ｆｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉｃｉｎ ｔｅｇ ｒ ａ ｔｉｏ ｎ ． Ｉｎｔｈ ｅｐ ａ ｓｔ２０ ｙ ｅａ ｒｓ， Ｃ ｈ ｉｎ ａ ’ ｓ ｒ ａ ｐ ｉｄｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉｃ ｄ ｅ ｖ ｅ ｌｏ ｐ ｍ ｅ ｎ ｔｈ ａ ｓ ａ ｔｔｒａ ｃｔｅｄ ｇ ｒ ｅａ ｔａ ｔｔｅｎ ｔｉｏ ｎ ｏ ｆ ｔｈ ｅ ｗ ｏ ｒ ｌｄ ， ｆ ｏ ｒ ｅ ｉｇ ｎ ｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅｓｈ ａ ｖ ｅｉｎ ｖ ｅ ｓｔｅ ｄ ｉｎ ｃ ｈ ｉｎ ａ ． Ｔ ｈ ｅ ｉｎ ｔｒ ｏ ｄ ｕ ｃｔｉｏ ｎ ｏ ｆｆ ｏ ｒｅｉｇ ｎ ｃａ ｐ ｉｔａ ｌ ｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅｓｈ ａ ｓｂ ｒ ｏ ｕ ｇ ｈ ｔｅ ｎ ｏ ｒ ｍ ｏ ｕ ｓｉｍ ｐ ａ ｃ ｔｏ ｎＣ ｈ ｉｎ ａ ’ Ｓｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｙ ．Ｔ ｈ ｉｓｐ ａ ｐ ｅ ｒｆ ｉｒｓｔ ｓｕ ｍ ｍ ａ ｒ ｉｚ ｅ ｓｔｈ ｅｄ ｏ ｍ ｅ ｓｔｉｃ ａ ｎ ｄｉｎ ｔｅｒ ｎ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌｅ ｘ ｐ ｅ ｒ ｉｅ ｎ ｃ ｅａ ｎ ｄｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃｈ ｒｅｓｕ ｌｔｓｏ ｆｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ， ｉｎｔｈ ｅｉｎ ｃｒ ｅａ ｓｉｎ ｇ ｌｙｆ ｉｅｒｃｅｍ ａ ｒ ｋ ｅ ｔｃｏ ｍ ｐ ｅｔｉｔｉｏ ｎ ， ｉｆｄ ｅｆ ｅｃｔｓｒ ｅ ｓｐ ｏ ｎ ｓｉｂ ｌｅｐ ｅ ｒ ｓｏ ｎ ｐ ｒ ｅ ｓｅ ｎ ｔ ｓａ ｌａ ｒｙ ｓｙ ｓｔｅ ｍｏ ｆｅｎ ｔｅｒｐ ｒｉｓｅａ ｒ ｅ ｎ ｏ ｔ ｓｏ ｌｖ ｅ ｄ ｉｎ ｔｉｍ ｅ ， ｉｆｔｈ ｅｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｄ ｏ ｔｈ ｅ ｒ ｒ ｅ ｆ ｏ ｒ ｍ ｓ ａ ｒ ｅ ｎ ｏ ｔｓｙ ｎ ｃｈ ｒ ｏ ｎ ｉｚ ｅ ｄ ， ｉｆｔｈ ｅｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎ ｓｙ ｓｔｅ ｍｆ ｏ ｒａｌｏ ｎ ｇｔｉｍ ｅｌａ ｇｂ ｅ ｈ ｉｎ ｄｔｈ ｅｃｏ ｍ ｐ ｅｔｉｔｉｏ ｎ ， ｉｔｗ ｉｌｌ ｒｅｓｔｒｉｃｔｔｈ ｅｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｄ ｅ ｖ ｅ ｌｏ ｐ ｍ ｅ ｎ ｔ， ｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓｗ ｉｌｌｂ ｅ ｉｎ ａｐ ａ ｓｓｉｖ ｅｐ ｏ ｓｉｔｉｏ ｎｉｎ ｔｈ ｅｍ ａ ｒ ｋ ｅ ｔｃｏ ｍ ｐ ｅ ｔｉｔｉｏ ｎ ． Ｉｎｐ ａ ｒ ｔｉｃ ｕ ｌａ ｒ ，ｗ ｅｓｔｉｌｌ ｓｈ ｏ ｕ ｌｄ ｓｅ ｅ ｔｈ ｅｄ ｉｆ ｆ ｅｒｅｎ ｃｅ，ｃ ｏ ｎ ｓｉｄ ｅ ｒ ｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅｒｅｓｔｒｉｃｔｓ ａ ｎ ｄ ｉｎ ｆ ｌｕ ｅｎ ｃｅｓ ｔｈ ｅｒ ｅ ｓｐ ｏ ｎ ｓｉｂ ｌｅ ｐ ｅ ｒ ｓｏ ｎａ ｎ ｄｅｍ ｐ ｌｏ ｙ ｅｅ’ Ｓ ｃａ ｐ ａ ｃｉｔｙ ，ｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｌｅｖ ｅｌ ａ ｎ ｄ ｏ ｔｈ ｅ ｒｆ ａ ｃｔｏ ｒ ｓ， ａ ｌｔｈ ｏ ｕ ｇ ｈｔｈ ｅ ｓｅ ｍ ｅ ａ ｓｕ ｒ ｅ ｓａ ｒ ｅ ａ ｄ ｖ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ ａ ｎ ｄｓｃｉｅｎ ｔｉｆ ｉｃ． ｔｈ ｅ ｄ ｉｒ ｅｃｔｉｏ ｎ ｏ ｆｒ ｅ ｆ ｏ ｒ ｍ ｉｓ ａ ｌｓｏｃ ｌｅ ａ ｒ ，ｂ ｕ ｔｍ ａ ｙｎ ｏ ｔｒｅｌｙｏ ｎ ａｒｅｆ ｏ ｒｍａ ｎ ｄｒ ｅ ａ ｃ ｈ ｔｈ ｅ ａ ｃ ｍ ｅｏ ｆｐ ｅｒ ｆ ｅｃｔｉｏ ｎ ． Ｅ ｓｐ ｅｃｉａ ｌｌｙｉｎ ｔｈ ｅｌｏｎｇ － ｔｅｒｍｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅｓｔｒ ｅｎ ｇ ｔｈｉｓｓｍ ａ ｌｌ， ｌｏ ｎ ｇ － ｔｅ ｒ ｍｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅｔｈ ｅｒ ｅ ｉｓａ ｌｍ ｏ ｓｔｎ ｏ ， ｔｈ ｉｓｉｓ ｔｈ ｅｎ ｅ ｘ ｔｓｔｅｐｉｓｔｏｇ ｒａ ｄ ｕ ａ ｌｌｙｐ ｅｒ ｆ ｅｃｔｐ ｌａ ｃ ｅｉｎ ｔｈ ｅｉｍ ｐ ｌｅ ｍ ｅ ｎ ｔａ ｔｉｏ ｎｐ ｒｏ ｃｅｓｓ．Ｂ ａ ｓｅ ｄｏ ｎ ｔｈ ｅｒ ｅｓｅａ ｒ ｃｈ ， ｔｈ ｅ ａ ｐ ｐ ｌｉｃａ ｔｉｏ ｎｏ ｆｈ ｕ ｍ ａ ｎｒ ｅ ｓｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｉｎｇ ｅ ｎ ｅ ｒ ａ ｌ ｐ ｒ ｉｎ ｃｉｐ ｌｅｏ ｆ ｔｈ ｅｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎ ｔｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ，ｕ ｓｉｎ ｇｔｈ ｅ ｍ ｅ ｔｈ ｏ ｄ ｏ ｆ ｃ ｏ ｍ ｂ ｉｎ ｉｎ ｇ ｔｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ａ ｎ ｄｐ ｒ ａ ｃ ｔｉｃ ｅ ， ａ ｎ ｄｓｙ ｓｔｅｍ ａ ｔｉｃａ ｌｌｙａ ｎ ａ ｌｙ ｓｅ ｓｔｈ ｅ ｒ ｅ ｆ ｏ ｒ ｍ ｏ ｆ ｓｔａ ｔｅ—ｏ ｗ ｎ ｅｄ ｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅｓ ｐ ａ ｙＣ ｈ ｉｎ ｅ ｓｅ ｃ ｏ ｕ ｒ ｓｅ ａ ｎ ｄｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ， ｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎｄ ｅｓｉｇ ｎ ｔｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ， ０ ｎｔｈ ｅ ｃ ｈ ｏ ｉｃ ｅｏ ｆｍ ｏ ｄ ｅ ｌ ａ ｎ ｄｅ ｒ ｒ ｏ ｒｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎ ， ｔｈ ｅｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎ ｓｙ ｓｔｅ ｍｄ ｅｓｉｇ ｎｏ ｆｔｈ ｅ ｒ ｅ ａ ｓｏ ｎ ｓａ ｎ ｄＣ ｏ ｕ ｎ ｔｅｒｍ ｅａ ｓｕ ｒｅｓｏ ｆｔｈ ｅｄ ｉｓｃ ｕ ｓｓｉｏ ｎｏ ｎｓｕ ｐ ｅｒｆ ｉｃｉａ ｌｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃｈ ， ａ ｎ ｄｔｏｔｈ ｅｓａ ｌａ ｒｙ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｉｎＴ ｉａ ｎ ｊｉｎＣ ｏ ｎ ｓｔｒ ｕ ｃ ｔｉｏ ｎＣ ｏ ｍ ｐ ａ ｎ ｙａ ｓ ｔｈ ｅｓａ ｍ ｐ ｌｅ ， ｉｎｏ ｒ ｄ ｅ ｒｔｏｉｍ ｐ ｒ ｏ ｖ ｅａ ｎ ｄｐ ｅｒ ｆ ｅｃｔｔｈ ｅ ｃ ｕ ｒ ｒ ｅ ｎ ｔｓａ ｌａ ｒ ｙ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｉｎ ｓｔａ ｔｅ—ｏ ｗ ｎ ｅｄ ｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ， ｔｈ ｅｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎｂ ｅ ｃ ｏ ｍ ｅ ｅｆ ｆ ｅｃｔｉｖ ｅ ｔｏ ｏ ｌｓ ｔｏ ｍ ｅ ｅ ｔ ｔｈ ｅ ｄ ｅ ｍ ａ ｎ ｄ ｓ ｏ ｆｓｔａ ｆ ｆ ，ｒ ｅｔａ ｉｎ ｔａ ｌｅｎ ｔ， ｔｏ ｒ ｅ ｍ ａ ｉｎｃｏ ｍ ｐ ｅ ｔｉｔｉｖ ｅ ， ｃｏ ｎ ｓｔｒ ｕ ｃｔｉｏ ｎｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉｚ ａ ｔｉｏ ｎａ ｎ ｄｉｎ ｄ ｉｖ ｉｄ ｕ ａ ｌｄ ｅ ｓｔｉｎ ｙｃ ｏ ｍ ｍ ｕ ｎ ｉｔｙ ．Ｔ ｏｅｓｔａ ｂ ｌｉｓｈ ｍ ｏ ｄ ｅ ｒ ｎｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓｙ ｓｔｅ ｍｔｏａ ｄ ａ ｐ ｔｔｏｔｈ ｅｅｎ ｔｅｒｐ ｒｉｓｅ ｓａ ｌａ ｒ ｙ ｓｙ ｓｔｅ ｍ ， ｐ ｒ ｏ ｍ ｏ ｔｅｔｈ ｅｒｅｆ ｏ ｒｍ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｎ ｄｄ ｅ ｖ ｅ ｌｏ ｐ ｍ ｅ ｎ ｔｏ ｆｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅｓｉｓ ａｌｏｎｇ —ｔｅｒｍｈ ａ ｒ ｄｗ ｏ ｒ ｋ ， ｔｈ ｅａ ｕ ｔｈ ｏ ｒｔｈ ｉｎ ｋ ｓ ｔｈ ａ ｔ ｔｈ ｅｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｎ ｓａ ｔｉｏ ｎｍ ｅ ｔｈ ｏ ｄｉｓ ｃ ｏ ｎ ｓｉｄ ｅ ｒ ｅ ｄａ ｓ ａｕ ｓｅｆ ｕ ｌ ｍ ｅ ａ ｎ ｓｔｏｐ ｒ ｏ ｍ ｏ ｔｅｔｈ ｅｄ ｅ ｖ ｅ ｌｏ ｐ ｍ ｅ ｎ ｔｏ ｆｅｎ ｔｅｒｐ ｒｉｓｅｓ．ｅ．Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ：
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目录第一章绪论…………………………………………………………………………一１１． １研究背景………………………………………………………………………一１１． ２国内外研究现状………………………………………………………………“１１． ３研究内容和框架………………………………………………………………“３１． ４ 研究方法………………………………………………………………………“４第二章相关理论综述………………………………………………………………・・５２． １薪酬的定义和功能……………………………………………………………５２． ２薪酬制度的概念………………………………………………………………７２． ３薪酬制度建立的原则…………………………………………………………８２． ４ 薪酬制度设计的基本流程…………………………………………………。
１０２． ５薪酬制度的理论基础………………………………………………………． ． １０第三章国有企业薪酬制度改革历程及其状况……………………………………１５３． １国有企业分配制度改革的历程……………………………………………． ． １５３． ２国有企业的工资制度改革…………………………………………………． ． １５３． ３国有企业薪酬制度现状……………………………………………………． ． １６３． ４ 现行分配制度存在弊端的原因分析………………………………………。
１９第四章国有企业薪酬制度模式的选择……………………………………………２３４ ． １薪酬制度模式………………………………………………………………． ． ２３４ ． ２国有企业薪酬制度模式的现实选择………………………………………． ． ２７４ ． ３薪酬制度模式设计的误区…………………………………………………一２９第五章天津川义公司薪酬制度改革的实证分析…………………………………３３５． １天津川义公司薪酬制度现状分析…………………………………………． ． ３３５． ２天津川义公司薪酬制度存在的突出问题…………………………………． ． ３５５． ３解决天津川义公司薪酬制度存在问题解决的对策………………………． ． ３７５． ４ 本章小结………………………………………………………………………４ ０第六章结论与展望…………………………………………………………………４ １６． １本文的主要结论………………………………………………………………４ 】６ ． ２不足与展望……………………………………………………………………４ ２参考文献……………………………………………………………………………． ． ４ ３致谢……………………………………………………………………………． ． ４ ５
第一章绪论第一章绪论１． １研究背景从上世纪９ ０ 年代开始， 世界经济逐渐迈向全球一体化。
由此带来的是跨国公司的快速崛起， 使其成为大公司在经济一体化进程中立足的基本形式。
在过去的２０ 多年中， 中国经济的高速发展引起了全球的高度瞩目， 外商企业纷纷在华投资。
外资企业的引进对我国的经济带来了巨大的促进作用。
许多在华跨国公司都取得了非常大的成功， 其关键因素不仅是雄厚的经济实力、 先进的管理模式以及市场的巨大潜力， 更重要的要归结于他们对于人才的管理策略。
跨国公司高度重视人才的管理和争夺， 使其能够在与中国企业的竞争中获得优势。
然而对于中国国内的企业， 特别是国有企业来说， 由于种种原因， 员工的薪酬待遇相对较低。面对外资企业的薪酬优势， 更多的国内人才纷纷流失， 这在一定程度上降低了国内企业的市场竞争力， 从而使得我国企业在世界经济中的竞争力也被削弱。国有企业的改制一直被认为是一项复杂而艰巨的工程， 而薪酬制度的改革问题因其涉及国家、 企业和个人的多方利益而成为其中更为敏感的问题， 企业为了能够顺利地进行改革， 前提是要保证企业以及员工的稳定。
所以在薪酬制度改革过程中， 应该把“以人为本” 的理念运用到实际当中去， 在结合企业自身特点和历史延续性的基础上选取渐进式的改革模式， 只有这样企业的薪酬制度改革才有可能获得成功。天津川义公司是我国一所国有企业。
前些年由于其薪酬制度存在一定的问题， 使得企业的业绩有所下降。
近几年， 虽然天津川义公司薪酬制度改革虽不断进行着探索， 但受到国有经营体制、 旧有制度、 人员观念、 管理水平落后等因素的影响， 难以进行根本性质的改变。
在实际实施过程中， 平均主义的分配形式仍然存在， 薪酬分配的激励作用不强， 离建立现代企业薪酬制度的要求还有一定差距。
找到一个合理的薪酬制度是该企业目前发展的重中之重。１． ２国内外研究现状１． ２． １国内研究现状对于国有企业的改制， 国内外学者都十分关注中国的企业改革， 这使得其成为研究的焦点。
陈佳贵、 黄群慧（ ２０ ０ ５）主要对我国不同的所有制企业的管理结构进行了研究； 蔡禾（ ２０ ０ ６ ）重点探讨了在不同的所有制企业中员工权威意识的变化以及由此引发的对管理行为的影响； 朱敏等（ ２０ ０ ８ ）对比分析了在不同所有制的企业中员工的积极性； 吴风来（ ２０ ０ ３）主要对不同所有制企业的绩效进行了
天津工业大学硕士学位论文研究； 王萍、 宋合义（ ２０ ０ ７ ）对比研究了不同所有制企业中的组织架构问题：
杜志雄等（ ２０ ０ ４ ）对乡镇企业的产权改革以及所有制问题进行了深入的探讨和研究；刘小玄等（ ２０ ０ ５）运用实证分析的方法对我国国企改制的路径及股权结构进行了研究； 徐风华等（ ２０ ０ ６ ）通过对我国各类国企的改制理论的研究， 提出了我国要坚持国有企业的产权改革方向不动摇； 金莉（ ２０ ０ ７ ）重点对国有企业改制中财务会计及成本问题进行了研究：
安晓东等（ ２０ ０ ８ ）从国有企业改制的根源问题进行了深入研究。
在这方面我国的研究主要考虑的是国企的改制同企业要素的关联。对于国有企业改制后的薪酬体系， 邹笑言（ ２０ ０ ５）研究了国有企业改制后薪酬制度的变化， 认为三定（ 定编、 定岗、 定薪）应该成为薪酬体系的核心； 李冬梅（ ２０ ０ ６ ）借鉴以企业发展战略为指导的工资体系来研究薪酬制度的改革； 李兆英（ ２０ ０ ７ ）对薪酬管理中的员工持股（ Ｅ Ｓ Ｏ Ｐ ）问题进行了研究； 谢德飞（ ２０ ０ ７ ）对国有企业改制后进行薪酬制度改革的必要性进行了分析， 并提出薪酬制度应该顺应时代发展而变化； 王凌云等（ ２０ ０ ７ ）对我国存在的不同所有制下的薪酬体系进行了比较分析； 李鑫（ ２０ ０ ８ ）对国有企业经过改制后的员工薪酬结构进行了分析。
在这方面我国的研究主要集中于改制政策与方案、 改制中的产权问题等， 缺乏对改制前后薪酬体系比较的研究。１． ２． ２国外研究现状国外学者对于薪酬的研究主要是从经济学和管理学的角度进行的。从经济学角度， 主要着眼于薪...
篇四：国有企业薪酬递延制度
1 页 共 8 页 论国有企业的薪酬管理[论文提纲]：
一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题 （一）、薪酬缺乏竞争性 1、薪酬制度的对外竞争性 2、薪酬制度的对内公平性 （二）、原有薪酬制度过分依据人的行政级别 （三）、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足 （四）、分配上的平均主义 二、国有企业薪酬管理改革的目标 三、国有企业薪酬管理改革的对策 （一）、国有企业薪酬管理改革的思路 1、全面引入“薪酬”理念 2、确定工作岗位，进行职位分析 3、改革分配制度，建立科学的薪酬体系 4、建立规范的奖励体系 5、设计积极有效的员工福利制度 （二）、国有企业薪酬管理改革的措施 1、建立完整的薪酬体系 2、按岗定酬，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系 3、按业绩定酬，设立业绩工资制。
4、采取灵活的薪酬发放形式 5、让员工参与薪酬的设计 6、边缘薪酬激励 7、推行年薪制和股权激励机制
薪酬是人力资源管理的中心问题之一，是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作热情，增
第 2 页 共 8 页 强企业凝聚力等方面起着重要的作用。
薪酬不仅包括直接的经济福利，还包括非物质的奖励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。
一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题 （一）、薪酬缺乏竞争性
1、薪酬制度的对外竞争性 由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
要吸引优秀人力资源，留住明星级人力资源，必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，要考察同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准，引入劳动力市场价位，采用市场上劳动力供求函数所确定的工资水平。
2、薪酬制度的对内公平性 薪 酬 制 度 要 有 效 发 挥 其 激 励 作 用 有 一 个 前 提 那 就 是 建 立在公平基础上，只有当人们认为奖励是会平的，才会产生满意，激发动机。
许 多 国 有 企 业 的 经 营 者 的 薪 酬 与 职 工 平 均 收 入 的 差 距 远远低于国际通行标准，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，分配不公平，造成激励和约束作用很差。到目前为止，国有企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。
（二）、原有薪酬制度过分依据人的行政级别 目前，较多的国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺 乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别。薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。
在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。员工因 为 级 别 不 同 而 获 取 不 同 的 年 底 奖 金 ， 由 于 级 别 评 定 只 与 学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。
（三）、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激
第 3 页 共 8 页 励功能不足
薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬 重 要 组 成 部 分 的 业 绩 奖 金 与 员 工 个 人 的 实 际 工 作 绩 效 的 脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。
国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。
（四）、分配上的平均主义 分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开差距，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
二、国有企业薪酬管理改革的目标 在计划经济体制下，大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构。基本工资比例相对较大，考核工资及其 他 单 元 比 例小 ， 但这 种 制 度 明 显的 缺 点在 于 “ 吃 大 锅饭 ”，缺乏激励性。在市场经济体制下，企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构。员工的薪酬随工作绩效而变动，随着岗位、技能、知识含量而变动。
现代企业理想的薪酬制度应达到四个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值，激发员工的工作热情，创造高绩效；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；第四是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
为此企业的薪酬制度应合理地确定工资各单元的比例，合理地扩大分配差距，这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能人员的积极性。
国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资、广义薪酬、
第 4 页 共 8 页 福 利 计 划 选 择 (美 国 薪 酬 中 福 利 不 低 于 三 分 之 一 )、 长 期 激 励等 。
薪 酬 呈现 宽 幅化特 点 ,即 工资 等 级减 少,交 叉 增大 ,这 与 组织扁平化相一致。
三、国有企业薪酬管理改革的对策 （一）、国有企业薪酬管理改革的思路 1、全面引入“薪酬”理念 薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。
2、确定工作岗位，进行职位分析 薪酬的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。
岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
3、改革分配制度，建立科学的薪酬体系 分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照 市 场 提 供 的 岗 位 工 资 价 位 来 确 定 我 们 国 有 企 业 的 工 资 分 配水平，保持工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。
保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另 一 方 面 有 助 于 实 现 人 才 的 正 常 流 动 。
在 拉 开 岗 位 工 资 的 同时，对于那些绩效易于评估 ，并且有很多职位数的岗位 ，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高低、贡 献 大 小 紧 密 联 系 起 来 ， 合 理 拉 开 经 营 者 与 一 般 员 工 收 入 差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。
4、建立规范的奖励体系 通 过 职 位 评 价 只 能 确 定 职 位 在 企 业 内 部 价 值 大 小 与 薪 酬
第 5 页 共 8 页 水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡 献 与 其 所 获 得 的 回 报 是 影 响 其 对 薪 酬 公 平 性 看 法 的 一 个 重要因素。因此，要调动员工积极性，对员工的行为约束和引导，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，要有前瞻性、计划性、系统性、统一性。
建 立 完 善 而 有 效 的 绩 效 管 理 体 系 是 为 了 更 有 效 地 将 企 业的 目 标 分 解 到 员 工 ， 使 企 业 能 够 真 正 地 根 据 员 工 对 企 业 的 贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。
5、设计积极有效的员工福利制度 福 利 也 是 员 工 薪 酬 的 一 部 分 。
对 福 利 进 行 积 极 有 效 的 管理，在降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。
（二）、国有企业薪酬管理改革的措施 1、建立完整的薪酬体系 薪 酬 是 员 工 因 向 其 所 在 单 位 提 供 劳 动 或 劳 务 而 获 得 的 各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度 是 由 所 提 供 的 报 偿 类 型 及 其 分 配 过 程 组 成 的 。
在 这 个 意 义上，薪酬管理应该是一个系统性的工作。
2、 按 岗 定 薪 ， 建 立 技术 与 管 理 并 重 多 种 发展 通 道 的 薪 酬体系
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合
第 6 页 共 8 页 理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。
3、按业绩定酬，设立业绩工资制。
国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。
4、采取灵活的薪酬发放形式 良好的薪酬发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。
公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个员工的报酬情况均可被了解。薪酬的公开透明实现了信息的对称性，并据此做出调整行为的决策。但是由于在认知上常常会出现“低估他人，高估自己”的现象，所以公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感，一旦由此引发冲突，可能更加棘手。
秘密薪酬模式指薪酬的决策、分配、发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。但有可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。
作为薪酬管理，不是简单的非此即彼的单选题，所以在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式的特点和激励效果，结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。
比如，联想实行的是秘薪制，但是联想在具体运行是却兼顾 了 秘 密 和 公 开 两 种 方 式 的 优 点 。
每 个 人 的 薪 酬 水 平 是 保 密的，但薪酬结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开，同时评估考核工具也是先进、可信的。也就是说，我们看到联想的秘薪制能发挥公平和激励的双重功效，其实是以
第 7 页 共 8 页 向下看两级的管理制度为保障，凭借诚信公平的企业文化作支撑的。
5、让员工参与薪酬的设计 国外企业在薪酬方面的实践表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。
大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往与管理层沟通叫多，而与员工沟通叫少；但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈并解决。
薪 酬 制 度 在 一 定 程 度 上 的 公 开 可 以 是 管 理 层 与 员 工 相 互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素；而开放相关的薪酬信息，是员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。
6、边缘薪酬激励 核心薪酬是我们常说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安...
篇五：国有企业薪酬递延制度
付职工薪酬递延所得税应付职工薪酬递延所得税
应付职工薪酬递延所得税 2016-08-11 浏览:分享人：吕奕志手机版
应付职工薪酬产生递延所得税。理论上有两个情况：
1、有限额工资的国企;2、应发未发的企业。
但是实际中没有应付职工薪酬产生递延所得税的，依据《会计准则》规定，应付职工薪酬不产生递延所得税。
你们换一个思路想：如果应付职工薪酬产生递延所得税，意味着是什么?意味着是拖欠工资
拖欠工资对企业有什么经营风险?尤其是对上市公司?拖欠工资在法律上有什么处罚?阅读报表的人看到你应付职工薪酬有余额(拖欠工资)，就会质疑该企业的经营管理能力和解决法律风险能力!!——一个企业连工资都拖欠，还想融资?你会投资吗?
因此即使企业应付职工薪酬有余额(拖欠工资)，也会变通成向职工借款，即变成其他应付款，怎么会产生产生递延所得税呢?
看看《会计准则》关于工资处理的标准会计分录，应付职工薪酬怎么会产生递延所得税? 因此依据《会计准则》规定，应付职工薪酬不产生递延所得税。
所谓的应付职工薪酬有纳税调整事项，只存在于使用半
瓶水会计的小企业中。理论上执行限额工资的国企业会产生递延所得税，但是实际中某个国企超标发工资，那是傻瓜，除非该领导不想再干了。
视野的专家说应付职工薪酬产生递延所得税。纯属于胡说八道，和没有实践经验。
一个企业连工资都拖欠，还想融资做大做强?应该到做“假账”的时候，为什么就不按《会计准则》做了呢?因此实际中企业都会依据《会计准则》关于工资处理的标准会计分录处理：
(三)应付职工薪酬
1、向职工支付工资、奖金、津贴等
借：应付职工薪酬
贷：银行存款
库存现金
2、从应付职工薪酬中扣还各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)
借：应付职工薪酬
贷：其他应收款
其他应付款
应交税费—个人所得税
3、职工在规定期限内未领取的工资，由发放工资的单位及时交回财务会计部门
借：库存现金
贷：其他应付款
按规定将应发给职工的住房补贴专户存储时
借: 应付职工薪酬
贷:银行存款等
4、向职工支付职工福利费
借：应付职工薪酬
贷：银行存款
库存现金
5、支付工会经费和职工教育经费用于工会运作和职工培训
借：应付职工薪酬
贷：银行存款
6、按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金
借：应付职工薪酬
其他应付款
贷：银行存款
7、月份终了，将本月应付职工薪酬进行分配：
借：生产成本
辅助生产成本
油气生产成本
输油输气成本
油气辅助生产
制造费用
劳务成本
研发支出
工程施工
管理费用
销售费用
在建工程
油气开发支出
油气勘探支出
应付职工薪酬(职工福利)等
贷：应付职工薪酬
篇六：国有企业薪酬递延制度
CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATIONCHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION /望和名誉的考虑，可以公正监督。当公司业绩不佳时能提出异议或监督管理层采取措施，以维护股东利益。
第二，独立董事可以运用他们丰富的经验和阅历帮助企业解决经营上的难题。
第三，当宏观形势对企业不利时，具备政府背景的独立董事可以帮助企业取得政策上的支持。3．推进激励机制改革著名管理大师斯隆（Sloan）说过，激励制度的作用一点都不比我们在分散化市场之间进行卓有成效的协调工作的效果差。
报酬制度可以约束管理者的逆向选择行为，减少风险的发生。
健全的公司治理结构不仅包括人员考核、聘用和约束，还要建立行之有效的激励机制。
企业可以建立由独立董事组成的报酬委员会，负责管理人员激励机制的制定，同时监督其执行情况。
报酬委员会通过对管理层工作绩效的各种考核，采取短期薪酬和长期薪酬结合的方式，在激励管理层高效运转的同时，也降低了因激励机制不合理而造成的急功近利。（二）加强财务风险监控，促进公司治理效率1．财务风险监控制度化企业财务风险是可以预测的，并能在一定程度上进行控制。
财务风险监控的制度化可以防范危机的发生，降低风险成本，减少企业的意外损失。
第一，建立适合本企业的全面风险控制体系。
该体系应以内控为基础，将可能影响组织发展的潜在事件控制在可承受的范围内，并为企业目标的实现提供合理保障。
第二，定性评估和定位财务风险，引进财务风险预警机制。
收集和归类企业以往的财务活动信息，设立企业自 有的财务风险指标，对公司的经营活动进行全程监控，通过财务风险评估报告定性分析风险发生的可能性，为决策者定位财务风险提供参考。2．积极营造企业风险文化企业文化是企业的生命之源，它能形成无穷的凝聚力和战斗力，它能弥补一个企业制度上的缺陷和不足。
风险文化是企业文化的重要组成部分，企业风险文化的建立需注意 3 个关键环节。
首先，在全体成员中树立可持续发展的观念，进行决策和开展业务时将企业长远利益放在第一位。
其次，管理者应多站在雇员的角度思考问题，树立一种对待风险的正确态度，提高风险意识。
最后，决策者应以战略的眼光看待风险，而不是刻薄保守，应对投资或决策中的不利因素采取理性的预防措施。四、总 结企业财务风险贯穿于经营活动的整个过程中，与经济利益并存。
在完善公司治理结构的过程中，只有加强财务风险监控， 形成财务风险监控与公司治理的良性互动，才能促进公司又好又快向前发展。主要参考文献［1］ MBurkart ，DGromb ，FPanunzi． LargeShareholders ，MonitoringandtheValue of theFirms［J］ ．QuarterlyJournalof Economics ，1997，112（3）．［2］ R La Porta，F Lopez－de－Silanes，A． Corporate Ownership around in theWorld［J］．Journal of Finance，1999，54（2）．［3］Michael C Jensen，William H Meckling． Theory of the Firm：
ManagerialBehavior， AgencyCosts and OwnershipStructure［J］．Journal of Finan-cialEconomics，1976，3（4）：305-360．［4］［美］罗伯特 ·蒙克斯，尼尔·米诺．公司治理［M］．李维安，译.北京：中国财政经济出版社，2004：165-169．［5］周仁俊，喻天舒，杨战兵．公司治理、激励机制与业绩评价［J］．会计研究，2005（11）．［6］宁向东．公司治理理论［M］． 北京：中国发展出版社，2005：187-188．［7］樊行健．公司治理与财务治理［J］．会计研究，2005（2）.!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!试论现阶段国有企业高管薪酬制度存在的问题及改进马长春（西北师范大学 经济管理学院，兰州 730070）［摘规范化问题不仅影响国有资产效率的发挥，而且也影响社会财富的公平分配，是管理权对所有权的严重侵犯。
本文要］ 现阶段国有企业高管的薪酬与企业绩效脱节、薪酬结构单一、缺乏外在的制约和监督机制、透明度差等非针对高管薪酬现状，通过分析高管薪酬存在的问题，提出了完善国有企业高管薪酬激励制度的相关建议。［关键词］ 国有企业；高管；薪酬制度doi：
10． 3969/j. issn. 1673 － 0194． 2010． 03． 018［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A［文章编号］ 1673-0194（2010）03-0043-03现代企业经济效益的提高，不仅仅依靠高科技，关键还在于对人才的开发与管理。
薪酬是企业管理主要的激励手段，薪酬管理也是企业人力资源管理的重要内容。
建立合理有效的薪酬制度，不仅能有效地激发国有企业高管的积极性和主动性，而且能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留素质优良的管理人才，进而为企业创造更好的经济效益。
然而，随着现代企业制度的建立，企业所有权和经［收稿日期］ 2009-03-30中 国 管 理 信 息 化China Management Informationization2010 年 2 月第 13 卷第 3 期Feb.，2010Vol．13，No．343
/ CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATIONCHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION /营权的分离，不可避免地产生了所有者与经营者之间的权力冲突。
企业所有者追求的是剩余索取权，而经营者追求的是自身的效用最大化。
由于信息的不对称以及缺乏有效的监管措施，企业高管自 定薪酬现象严重，高管们动辄百万元，甚至千万元的年薪早已是屡见不鲜的事。
国企高管不合理的薪酬不仅破坏了社会制度的公平性，造成收入两极分化越来越严重， 而且是管理权对所有权的严重侵犯。因此，如何科学地制定和完善国有企业高管薪酬制度已成为国有企业急需解决的问题之一。一、现阶段国企高管薪酬制度存在的问题（一）高管人员薪酬结构不合理报酬不合理主要体现在以下几个方面：（1）固定报酬多，变动报酬少；（2）当期报酬多，远期报酬少； （3）现金报酬多，股票报酬少。
绝大多数高管的报酬形式为“工资＋奖金＋补贴＋福利”，报酬的结构非常单一。
在我国，与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成部分中占的比例很小。根据国内一个调查显示， 在调查的国有控股的 30 家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了长期激励。
而美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的 32％，短期激励（红利）占17％，长期激励（期权）占总额的 51％；新加坡高管的基本薪酬占总额的 53％， 短期激励占 14％， 长期激励占总额的33％。
而国内高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的 85％，短期激励占 15％，长期激励几乎为 0，这是个很不合理的结构，缺乏对公司高管的合理激励。（二）高管薪酬与企业绩效关联度较低，绩效评价体系缺乏高管薪酬与企业绩效挂钩的提法并不新鲜，不过具体到执行的时候，公司要么挂钩不当，要么干脆不予挂钩，以致许多高管薪酬的增长远远超过了公司业绩的增长，一些公司业绩下降，高管薪酬却在大幅度增加。
事实上，薪酬水平没有绝对的高和低， 而是要与公司的业绩结合起来去看。
如果高管为公司创造了很好的价值，通常人们不会质疑他的薪酬。
现在高管的薪酬引起非议，其本质并不完全在于薪酬水平的高低，而是薪酬水平和与之相对应的业绩和风险之间的不匹配。国有企业在行业中多居重要地位，又多与垄断相关，国企在占有资源、经营成本等方面优势明显，国企高管的高收入并不是他们对企业贡献的真实体现。目前能使高管获得高薪的国企，大都是在垄断性行业中。
管理者之所以得到高薪，基本上是由企业的垄断性质决定的。
因为在企业所属的行业中，几乎没有与之竞争的对手，也不存在市场化经营的问题。
企业高额利润的取得，并非经营者打拼市场取得的成果，而是由其天生具有的地位造成的。
截止 2009 年 2 月 15 日，在 31 家发布 2008 年年报的上市公司中， 公司净利润较 2007 年增长的有 17家，但高管薪酬较 2007 年增加的却有 21 家，薪酬维持不变的有 2 家，薪酬下降的只有 8 家。
个别上市公司净利润增长率为 80％，而董事会主席的薪酬却增加了 400％。
这表明中国高管薪酬与业绩和风险的挂钩机制在一定程度上存在问题。虽然给高管制定薪酬的是董事会，但一套完整的自上而下的绩效评价体系是薪酬制定的前提和基础。
目前，衡量高管业绩的评价标准还主要是一些利润指标，导致一些高管想方设法在财务上下功夫， 单纯注重资本市场的表现，而做出与公司发展目标相背离的决策。
实践证明，财务指标是滞后指标，而且有重叠性，不能全面反映公司的业绩和发展潜力，存在被粉饰的极大可能性。
由于我国大多数国有企业的管理层都是行政任命的，薪酬大多与其行政职务相联系，董事会的考核被弱化甚至虚化。（三）自定薪酬现象严重由于现代企业规模的日益扩大和股权的高度分散，所有者不得不雇佣经理代为经营管理企业，二者构成了委托代理关系，而在这种委托代理关系下存在着委托方和代理方利益的冲突以及信息的不对称。在我国国有企业中，企业的所有权属于国家，所有人对经理人的监督和控制能力较弱，这就使得在国有企业中这种委托方和代理方利益的冲突以及信息的不对称的情况显得尤为严重。
随着公司上市，作为控制股权主体的国家由于持有主体的缺位，致使产权主体虚置，国家对上市公司的监控机制有名无实。
这种制度的缺陷容易产生内部人控制。
也就是说，高管的薪酬名义上由股东决定，由董事会决定，甚至由所谓的“薪酬委员会”进行考核，但事实上都是公司高管自 己说了算，这样，在股东的信托机构经常缺位的情况下， 制定薪酬完全就成了高管们的 “自 娱自乐”，久而久之就演变成自己给自己定薪酬，想定多少就定多少，想增加多少就增加多少，名为董事会研究通过，实际上是一个人或者少数几个利益相关者决定。二、完善国企高管薪酬制度的政策建议（一）完善公司治理结构出现高管自 定薪酬情况的原因，在于出资人（全体公民）与出资的代理人（政府监管部门）没有行使薪酬安排权，而国企高管作为代理人的代理人，却有充分的薪酬安排权，可以自由地按自己的意愿确定薪酬水平。
在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托代理关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。
按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，针对有的公司虽然设置了薪酬委员会，但实质上形同虚设的情况，可以借鉴国际上成功的经验———其薪酬委员会由不受控于公司管理层的人士组成，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表。
委员会对制宽高管薪酬制度的政策、程序、标准拥有完全的实施权和控制权，而不需要事前向高管请示，包括：向董事会提交薪酬建议；直接要求人力资源部向其提供所需的数据和信息；直接雇佣薪酬咨询顾问专家等。
这些权力保证了薪酬委员会的独立性和专业性，使其提出的薪酬建议符合公司价值最大化目标， 能有效地激励高管人员，并约束他们采取和公司整体利益一致的行为。（二）
建立财务与非财务评价指标有机结合的企业业绩评价体系传统企业业绩评价体系以财务指标为主，而一些重要的非财务指标则根本没有涉及。
以财务评价指标为主的业绩评价体系的局限性表现在：主要关注企业的短期盈利能力，预测能力较弱；可持续发展、市场占有率、技术创新、质财务管理44
/ CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATIONCHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION /量与服务等内容无法反映；评价角度表现单一化，相关性不够。
针对财务指标以上的缺陷，应考虑建立财务与非财务评价指标相结合的评价体系。非财务指标是指利用财务报表以外的企业资料以非货币方式计量的各种指标，比如反映企业可持续发展能力的有害物质生成量、污染控制程度等；反映产品服务销售情况的市场占有率、顾客满意度、技术创新等。
非财务指标在一定程度上弥补了财务指标的不足。尽管非财务指标越来越受到企业的青睐，在企业业绩评价体系中发挥着重要作用，但也存在一定的缺陷。
过分注重非财务指标，企业很可能会因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。
事实上，财务业绩和非财务业绩，都是企业总体业绩不可分割的组成部分。
因此，理想的科学的企业业绩评价体系应是财务指标与非财务评价指标的有机结合。（三）创新激励机制1． 薪酬激励必须与风险管理相结合我们需要奖励的是真实的业绩，国内多数企业财务报表出来后，当年就可以发奖金，但其创造的利润几年后才能看到是否是真实的利润。
由于业绩的滞后效应，高管丰厚的离职金和退休福利也不会因为在职时的决策失误受到损失， 这一切使得高管薪酬福利支付条件显得过于宽松。
目前可以选择的一种安排是采用年度分红和奖金回追制度，一旦高管行为失当在来年被证实且明显造成企业损失，股东和董事会可以要求讨回已经支付的分红和奖金。2． 强化绩效导向，重在长期激励在短期无法判断真实业绩的情况下，将现金激励递延发放。
如果只有短期的激励高管就会只看短期的问题，如果企业把短期激励与长期激励相结合，高管们就会将长期利益和短期利益相协调。针对我国企业高管的薪酬主要由基本年薪构成，短期激励只占很小一部分，中、长期激励几乎为零的现实，我国企业需要引入中、长期激励，高管需要平衡短期和长期利益。
可以把高管薪酬按短、中、长期激励的合理组合设计成4 部分：短期支付中的红利分为及时支付和延缓支付；而对中期激励，采用 3 年制的现金或期权与绩效结合；同时用期权实行长期激励。3． 多用业绩股票，慎用股票期权股票期权是普遍应用的长期激励工具。
然而，股票期权这种只和股价挂钩的模式将越来越受到质疑。
这是因为，股价更多受到资本市场表现的影响，而非高管真实的业绩。企业真实业绩未必通过股价表现出来。
尤其是中国资本市场还不成熟，如 2007 年，垃圾股可以拉几个、十几个甚至几十个涨停。
而在熊市，业绩好的公司股价也非常低。股票期权激励的不是业绩，而是运气。激励的核心原则是激励业绩。
与股票期权相比，业绩股票具有以下优点：对于公司高管而言，在业绩股票激励模式下，其工作...
篇七：国有企业薪酬递延制度
19年4月下277青年时代YOUＴH
ＴIMES.
经管论坛
.探究国有企业的薪酬制度改革策略冯 涛中交海洋建设开发有限公司 天津 300000摘 要：作为中国目前经济发展的重要组成部分，国营企业对国家经济的快速发展起着重要作用。
为了能够提升国有企业发展能力，同时也为了激发出国有企业生产动力，需要对其企业生产中的薪酬管理工作作出分析。国有企业传统的工资管理体系是在定式化和实施过程中，由于缺乏科学依据的系统定式化和实施。
造成了整个制度制定和实施的效果并不完善，为了能够更好地展示出国有企业薪酬制度管理水平，就应该及时的针对其薪酬管理工作实施中的制度改革工作分析。本研究讨论了国有企业工资制度改革的战略，谈到了国有企业的工资制度改革的实施。本研究讨论了国有企业工资制度改革的战略，谈到了国有企业的工资制度改革的实施。关键词：国有企业；薪酬制度；改革策略工资制度改革对国有企业的发展产生了很大的影响。在现在的国有企业的发展和建设中，因为工资制度的制定和实施有问题，国有企业的员工的热情不被刺激。为了能够更好地展示出国有企业员工工作积极性，本文将以薪酬制度改革为前提，分析了国有企业的现有工资制度的制定和实施中的问题点和对应的解决办法。这对国有企业的发展非常重要。同时，在工资制度改革的实施中，也为国有企业的工资管理的实施提供了安全性，满足国有企业的工资管理的实施需要。
一、国有企业薪酬制度改革的必要性国有企业对国家经济的发展有着重要的影响。要想改善国家经济发展水平，就应该及时分析国家经济发展中的工资制度改革。通过科学分析，在调整国有企业的工资管理系统时，应及时调整国有企业的工资管理系统，以保证对国有企业更有效。产业发展。但是由于在国有企业现有的薪酬制度制定中，对于员工的激励和员工工作积极行动引导都没有作出好的榜样，为了更好地显示国有企业员工的热情，国有企业员工的热情不强，需要及时的对薪酬制度改革，以薪酬制度改革带动员工激励，提升国有企业员工工作积极性，从而在根源上满足国有企业发展建设需求 [1] 。二、国有企业薪酬制度现存问题（一）制度随意化，标准主观化通过对国有企业的工资管理系统的研究，对现有企业工资管理系统的定式化和实施，对工资制度的定式化和实施中存在任意性现象，以及实施要领中存在全薪制度的问题，标准的主体性也有现象。由于工资管理体系这一传统现象，国有企业工资管理体系的定式化和实施不能有效地显示对国营企业工资管理实施的影响工资管理的定式化效果，以及影响企业整体工资管理的要点。通过研究发现，造成制度随意化，标准主观化的原因主要是在国有企业薪酬制定和实施中，没有完善的薪酬管理体系，造成了薪酬制定的随意性和主观性 [2] 。（二）考核不细致，组织结构不完善薪酬管理制度的制定与考核之间的关系是非常重要的，要想更加完善的展示出国有企业薪酬管理制度制定水平，就应该在现有薪酬管理制度制定和实施中，对薪酬管理中的绩效考核以及薪酬管理组织结构建设。但是通过本文的研究和分析后，发现在国有企业薪酬制度的制定和实施中，对于绩效考核方式不科学，另外，在业绩评价的过程中，业绩评价制度不完全，工资管理的组织结构不完全，阻碍国有企业的工资制度的制定和实施，不利于国有企业的工资管理的实施。
（三）内部管理失衡，与外界矛盾严重由于国有企业的特殊性，许多人对国有企业在他们的理解上有一定的偏见。在这种情况下，国有企业的工资制度的实施中，工资管理制度没有有效平衡的，就会造成企业内部管理失衡，并且与外界的矛盾就会日益显现。这是因为在国有企业的发展中，其作为地标性企业代表的是我国经济发展的重要形式，外界很对人对于国有企业具有一定的向往性。但是如果在国有企业薪酬管理制度的制定和实施中，没有完善的将薪酬管理制度实施效果展示出来，就会造成外界群众对薪酬管理制度的认同度降低，进而影响了国有企业薪酬管理制度制定实施效果 [3] 。（四）薪酬短期化，公开制度不完善薪酬短期化指的是在薪酬制度的制定和实施中，只是将眼下利益考虑到薪酬管理制度制定中，并没有对薪酬管理制度制定的未来发展作出分析，因此这种情形下的薪酬管理制度制定和实施效果就会出现不同。通过本文的研究和分析，发现在很多国有企业薪酬管理工作实施中，都存在着薪酬短期化现象，加之国有企业薪酬管理工作实施中，对于信息公开性建设不够完善，使得很多人不能了解国有企业薪酬管理状况，因此，就影响了国有企业薪酬管理制度实施效果。要想转变国有企业薪酬管理效果，就必须要在未来薪酬管理制度制定和实施中，将信息化建设工作推进，主要的完善国有企业薪酬管理制度改革，建立长期有效薪酬管理制度 [4] 。三、国有企业薪酬制度改革对策（一）培养职业经理人，完善人才招聘机制为了能够提升国有企业薪酬管理制度实施效果，需要万方数据
2019年4月下278青年时代
YOUＴH
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.在现有薪酬管理制度改革工作规划中，将职业经理人培养工作重视起来，这样才能通过职业经理人培养及时的对国有企业薪酬管理工作分析。并且能够按照国有企业薪酬管理工作实施中的要求，对人才招聘工作分析，确保在人才招聘工作的制定和分析中，能够有效的为国有企业薪酬管理工作实施提供保障，同时在培养职业经理人的同时，还应该将人才招聘机制完善，这样才能确保在完善人才招聘机制的同时，更加有效的为国有企业薪酬管理工作实施提供指导 [5] 。（二）规范薪酬标准，强化内部监督薪酬管理制度改革优化中，对于薪酬标准的制定是非常重视的，只有及时的按照薪酬管理制度改革工作实施中的要求，通过实施工资管理系统，可以有效地保证国有企业的工资管理的实施。同时，在国有企业的工资管理制度的制定和实施中，应该更加充分地显示国有企业的工资管理制度的充实和实施的效果。还应该强化内部监督体系建设，也就是在国有企业薪酬制度的改革工作实施中，及时的按照薪酬管理工作实施中的要求，对薪酬管理中的内部监督工作分析，这样才能保障在内部监督工作实施中，更加有效的为国有企业薪酬管理工作实施提供引导，适应国有企业薪酬管理工作实施发展 [6] 。（三）完善绩效考核，科学评比绩效考核是国有企业薪酬制度改革工作实施过程中一定要完善的一项管理要素，在国有企业薪酬制度改革工作实施中，必须要及时的将绩效考核方式转变，这样才能保障在转变绩效考核方式中，及时的对国有企业薪酬管理工作规划。作为国有企业薪酬制度优化管理人员，在针对薪酬制度优化实施中，必须要将绩效考核作为重点管理工作罗列出来，这样才能保障在薪酬制度的改革和实施中，能够有效的为国有企业薪酬管理提供指导。同时在国有企业薪酬制度改革工作实施中，为了能够更好地展示出薪酬制度改革效果，需要对薪酬制度制定和实施的评比工作作出分析，这样才能保障在科学评比中，有效的激发出国有企业员工工作积极性 [7] 。（四）建立长效薪酬激励机制，完善激励体系要想提升国有企业薪酬制度管理水平，在现有改革工作实施中，对于长效激励机制的建设是必不可少的，只有将国有企业薪酬管理制度的长效激励机制建设工作落实，这样才能有效的为国有企业薪酬管理工作实施提供保障。作为国有企业的工资管理人员，为了更好地发挥工资管理的效果，必须在工资管理的实施中，即，迅速建立起与自己现有的工资管理系统相结合的效果激励机制。D企业为了确保工资管理系统的调整，在时间内调整工资管理系统。为了有效地保证国有企业的工资管理的实施 [8] 。（五）推进信息化建设，公开薪酬信息信息的构筑和工资信息的公开，是在国有企业既存的工资管理系统的定式化和实施中，完全聚焦了的信息构筑工作。工资管理与国有企业的员工密切相关，需要提高国有企业的员工热情，就应该注重对薪酬管理机制建设中的信息化公开建设工作分析，从而在推进信息化建设工作实施中，更加有效的为国有企业薪酬管理工作实施奠定基础。例如，在国有企业网站、信息公开栏上及时的对薪酬管理改革后的公告展示，让国有企业员工能够在第一时间了解到薪酬管理体系的改变，这样，可以有效推进国有企业工资管理改革的实施，建立工资管理改革的基础。
综上所述，在国有企业薪酬制度改革工作推进中，要想更好地将薪酬管理工作落实，还应该针对国有企业薪酬管理制度存在的问题分析，通过本文的研究和分析后，发现由于在国有企业薪酬管理中，还存在着制度随意化，标准主观化、考核不细致，组织结构不完善、内部管理失衡，与外界矛盾严重和薪酬短期化，公开制度不完善等问题，使得国有企业薪酬管理工作实施还不能有效的为其企业内部薪酬管理提供帮助。要想在这种背景下，提升国有企业薪酬管理水平，就应该从培养职业经理人，完善人才招聘机制、规范薪酬标准，强化内部监督、完善绩效考核，科学评比、建立长效薪酬激励机制，完善激励体系和推进信息化建设，公开薪酬信息等五方面着手，这样才能有效的为国有企业薪酬管理工作实施提供参考。参考文献：[1]赵贵波.国有煤矿企业薪酬管理中存在的问题及解决策略[J].企业改革与管理，2017，22(10)：99-100.[2]陈小娟.国有建筑施工企业薪酬制度改革的实操[J].经营管理者，2017，11(10)：155.[3]杜宗保.国有企业薪酬制度优化建议——以A公司为例[J].江苏科技信息，2017，11(30)：156-158.[4]艾兵.新时期国有企业薪酬管理优化策略分析[J].科技创业月刊，2017，11(11)：156-158.[5]牛静.浅论当前国有企业薪酬分配制度中的问题及对策[J].商场现代化，2017，11(2)：111-112.[6]冯亚乾，杨旭华.供给侧改革背景下国有企业薪酬管理问题分析与对策建议--以XY电力企业集团为例[J].中国人力资源开发，2017，11(1)：74-82.[7]邢万库.国有企业绩效薪酬激励体系和改革策略探究[J].人才资源开发，2017，11(7)：65-66.[8]郁华君.国有企业薪酬制度改革的难点及对策探究[J].人力资源管理，2018，11（02）：1225-1226.万方数据
篇八：国有企业薪酬递延制度
有企业经营者薪酬制度改革思路国有企业经营者薪酬制度改革思路
一、高薪―建立国有企业经营者薪酬的激励机制
理论上讲，企业家应获得高薪是由企业家的性质决定的，企业家人力资本具有以下特点：
1�高稀缺性。企业家人力资本层次高，投资周期长，培养成本高，而且企业家人力资本的禀赋许多是天生的，并不是都是可以通过培养而造就的；企业家惊人的判断能力，极高的悟性都是非常难得的，有些是由于基因的原因而天成的，这样的人力资本是极其稀缺的。企业家除了应具备一般人力资本的能力外，还应具备：利用资本经营的能力；预测生产和消费趋势的能力；领导才能；统驭能力等。应该说具备这种能力的人才是“凤毛麟角”。如此高稀缺的企业家，在市场经济条件下，特别是在加入 WTO 的背景下，要求企业家仍然信奉无偿奉献的精神显然是不现实的。劳动力便宜并不意味着真正的优势，因为便宜的劳动力往往等同于低生产力，生产成本可能更高。中国企业过去的真正优势是对高质量人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。加入 WTO后，所谓“价廉物美”的人才不会再有了，这种“优势”很快就会消失。
2�高贡献性。世界银行的一项研究结果表明，世界 64％的财富依赖于人力资本，拥有高素质的人才是一个企业经久不衰的优势。通用公司欧洲人力资源部负责人迈汉利认为，“今天，企业的价值取决于它的人才。”企业家人力资本是人力资本的最高层次，代表人力资本的最高水平。它的使用效益是通过企业的经营业绩来体现的，它代表了一个企业的实力和潜能。一般人力资本往往强调一般能力，如：分析能力、计算能力、学习能力、适应能力、管理能力等，而企业家人力资本则强调在以上能力基础上合成的资源配置能力、应付不确定性能力、创见的多样性能力、取得信任的说服能力、野心和冷静的判断力等各项能力的综合。所以说，企业家人力资本价值更高，因而对企业的贡献更大。从人力资本的使用效益看，企业家人力资本使用效益最高，在企业中，经营管理者就是帅，帅应该有战略的眼光和制定战术的能力，并能分析敌我判断情势，组织协调“兵力”，形成强大的战斗力。据统计，一般人力资本使用效率提高 1％，则生产增加 0�75％，而企业家人力资本使用效率提高 1％，则生产增加 1�8％，高贡献应该得到高回报。
3�高投入性。造就一个企业家人力资本的投入主要包括两大部分，其一是在从事企业家经营活动之前，企业家人力资本形成所需的投入。多年所受的教育、专门的培训等。如清华大学今年 MBA 学费 6 万，国际 MBA 学费为 7�8 万。
北大 full―time MBA 和国际 MBA 的学费为 7 万，part―time MBA 学费 6 万元。复旦的 MBA 学费，1997 年是 2�5 万，2000年上涨到 5 万。美国商学院中排名第 11 位的卡尔森商学院，招生的条件是拥有 TOFEL 或 GMAT 的成绩，学费是 3 万美金。哈佛每年 2�85 万美元学费，不提供奖学金，加上食宿费用，18 个月的时间，平均每人至少支出 9 万美元。中欧 MBA 的学费也不断上涨，1995 年是 3 万，1999 年是 5�6 万，到 2000年已是 7 万，现在的 EMBA 高达 18�8 万。
其二是经营所花费的货币费用和时间费用的机会成本。因为企业家从事经营活动本身就是进行人力资本投资的过程，在此过程中所花费的时间和货币费用均不能再投入到其他领域，因而其机会成本也构成了企业家人力资本的投资。仅这两项投入就相当可观，这种企业家人力资本的高投入性，应该让企业家得到高薪酬。列举出著名高校的 MBA 学费的事例。
4、高强度性。一般员工的劳动可按日、时计算，而企业家的劳动时间却是难以计算的。他们不仅要和一般员工一样遵从 8 小时工作制，而且在下班之后仍要花费更多的时间为企业操劳。有材料表明，我国企业家的健康状况堪忧，与长期超负荷的劳动强度、积劳成疾有直接关系。按照按劳分配和按劳取酬的原则，企业家在付出高强度的劳动后应有高薪酬。
5�高风险性。出于企业家的劳动成果需要经历一个较长的时期，以经营业绩来体现，但是，市场竞争日益激烈，外界环境条件千变万化，影响经营业绩的不确定性因素不断增加，导致企业经营活动的风险性越来越大，这种风险企业家要承担很大一部分（其余由所有者来承担）。因此，企业家人力资本的使用具有很大的风险性，按照西方经济学的原理，收入与风险成正比，高风险应该有高收入。
6�高复杂性。由于企业家面对的不仅是企业内部复杂的生产、经营、管理，而且还面向外部错综复杂、竞争激烈的市场，企业家不仅要具备一般的专业能力、营销能力等，更要有决策能力、创新能力、竞争能力、资本运营能力等更多的能力，所以对其人力资本的使用，显然是一种复杂劳动。马克思早在《资本论》中就曾经阐述了“复杂劳动应该是倍加的简单劳动”的原理，劳动价值法原理也说明应让企业家得到高的薪酬。
二、约束――增大经营者收入的透明度
1�建立科学的公司治理结构，约束国有企业经营者的经济行为。所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。建立规范的公司治理结构，使董事会成为真正的经营者业绩评价主体。通过深化国有资产管理体制、建立股权多元化的现代公司，真正做到政府只能通过选派代表国有股的董事来体现国
有资产所有者代表的职权，而代表国有股的董事则通过董事会来行使其对企业经营者业绩评价的权力。政府只是国有股董事的业绩考核主体，而企业经营者的业绩考核主体必须也只能是董事会。从而在程序上保证公司独立经营，避免了将政府政策目标替代企业经济效率目标作为经营者的业绩标准进行考核。
2�使国有资产的委托人获取更多更准确的有关企业经营的信息。在一种充分竞争的市场环境中，企业之间的竞争会形成一种平均利润或平均成本。而根据企业的实际利润水平或成本水平，与这种平均利润或平均成本进行比较，即可以使企业经营状况的信息得到充分反映。换句话说，在存在由充分竞争产生的平均利润率的情况下，每个企业的利润水平包容了关于企业经营好坏的充分信息。因此，在存在市场竞争的条件下，利润率可以作为考核和监督企业经营的一种充分信息指标。这个充分信息虽然不能完全克服信息不对称的问题，但它是一种简单的、成本低廉的手段，可以尽可能准确地反映企业经营的好坏。还需要建立一套事前监督经营行为的企业内部管理制度或治理结构，以最大限度地克服经营者与所有者之间的责任不对等所可能带来的问题。
3�健全国有资产交易处置方面的法律。尽快出台国有资产交易、处置方面的法律，通过法律保证国有股权交易的公正、公平和公开。国有资产的分级所有、国有股减持和股
权激励制度的共同进行，必须是以法律为准绳，保证公平、公正和公开，不允许借改革之名把国有资产变为国有企业经营者的免费“午餐”。
（三）国有企业经营者报酬设计
1�薪酬形式。改变过去计划经济时期留下的传统的国有企业厂长经理月工资加奖金的薪酬形式，代之以实行年薪、股权、控制权收益、精神收益等。
年薪是一种以年度为单位，确定企业经营者基本报酬的分配制度，是企业家人力资本价值的货币表现。年薪又分为两部分：基薪和奖金。
目前，很多企业采用年薪制作为主要的分配形式，其根本目的旨在使经营者的报酬与企业或部门的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险、共享利益。
年薪设计的关键要制定合理的经营目标，对经营目标完成情况的考评是发放年薪的基础，因此要实行年薪制，先要明确企业及个人的经营目标并使其可衡量，同时具有挑战性和合理性。
股权定价是通过赋予企业家以优惠购买、甚至是赠与企业家一定数额股票对企业家人力资本定价的一种方式。从性质上看，股权定价是一种权利定价，是一种远期分配制度。企业可实行关键人多持股，经营者持大股，实现资产经营人格化，有效地将企业家和投资者、职工的利益通过股票统一
起来，避免了他们之间的冲突。由于股权收益是通过企业外部实现的，并不直接引起企业内部利益的分割，因此也易于推行。同时，由于股权注重的是长期收益、长期激励，所以它能够更全面地对企业家进行定价。现实操作中股权定价有四种形式：①送干股。②优惠价购买一定数量的股票。③股票期权。④以企业家身价入股。有些企业还实行动态股权制，它把股分成三块：岗位股、贡献股和风险股。
股权分配形式能起到对经营者的长期激励作用。应该遵循以下原则：
利益共享、风险共担原则：企业通过实行股权分配形式使管理者的利益与企业和股东的利益紧密联系起来，从而使管理者认为确保企业持续良好的发展也是自己利益的需要。
结构合理、目标明确原则：股权方案应合理，包括公开部分和非公开部分。
其中公开部分就是提取奖励组合的公式原则，需在方案文本中予以明确，非公开部分则涉及股权总额在参与者中的分配组合问题。股权组合总数应根据一定比例从利润中提取资金建立基金，普遍以财务状况指标作为衡量奖励规模的基准，同时技术水平、顾客满意度、组织或员工认同等非财务状况因素也越来越受到关注。
控制权收益是权利定价的一种形式。它以充分尊重企业家对企业的控制权为前提，是指通过一定的制度安排使企业
家获得由于掌握事实上的企业控制权而带来的收益。
精神收益是其效用函数的重要变量，因此精神收益构成了以激励企业家为核心的人力资本定价制度的重要组成部分。在强调报酬激励制度的改革和完善同时，要重视经营者声誉激励机制的培育。声誉机制对报酬机制具有替代和补充作用。建立有效的国有企业经营者声誉机制，首先要在制度上（如任期时间、退休制度）保证经营者具有长远预期，经营者声誉只有在长期经营管理实践中才能建立，且只有对未来有长远预期的经营者才会在经营活动中注重自己的声誉；其次，积极培育充分竞争的市场机制，给予真正在市场竞争产生的，而非政府及大众媒介树立的优秀经营者以社会地位和荣誉；再次，经营者声誉机制作用有赖于社会法律法规和制度的完善和正确的道德伦理、意识形态的形成。精神收益包括“优秀企业家”称号、社会对企业家的赞许等，它是对企业家人力资本的肯定。
2�薪酬确定的原则。①与创造的价值挂钩：价值是评价价值分配的基础，价值评价是撬动企业管理的杠杆，它贯穿于企业经营的各个主体和整个业务流程中。企业家薪酬的高低和他对企业的贡献及创造的价值分不开的。也就是说要用价值贡献度来评价企业家在企业的经营活动中的贡献大小，从而决定其薪酬的多少。②促进企业的可持续发展：价值分配是价值管理工程的终结，也是价值管理过程的开始，
当一次价值创造过程完成后，如果价值分配不合理，就不会开始第二次价值创造过程。这样一来，为了刺激员工的工作积极性，不断进行心得价值创造，薪酬的设计和确定必须有利于企业可持续发展。③强化企业的核心价值观：企业的核心价值观决定了企业的生存时间，它并不仅仅是企业写在墙上的口号，而应该是渗透到企业家乃至每一个员工灵魂中的企业的战略方针，它表达的是企业生存的意义。如果用薪酬分配来强化企业核心价值观，就要考虑各种分配形式的设计以及考核与分配相结合。④增强企业的核心能力：由于外部市场环境的易变性和不可预测性，企业必须着力培养企业的核心能力，包括技术创新能力、管理串行能力、市场响应能力、资源配置能力等。企业在市场竞争过程中必须不断通过适当薪酬分配形式培育和强化自己的核心能力。具有外部的竞争性：企业要发展，人力资源是否对其至关重要。企业要吸引更多的人才参与企业的经营，除了企业本身的性质及发展前景外，薪酬分配形式也必须具备强劲的市场竞争力。
3�分门别类针对不同类型的国有企业进行经营者薪酬设计。对于某些亏损国有企业可采取招标式的收入分配制度，如果经营者实现扭亏为盈的经营目标后可得到事先约定好的较高的固定数量的年薪报酬。对于非股份制企业，一时无法引入股权激励项目，可采用“基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划”的结构多元化的收入分配方
案；对于股份制企业，尤其是上市公司，可鼓励采用“基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划”的含有长期激励项目的收入分配制度。对国有控股公司经营者的薪酬按照如下原则进行确定：经营者的收入由工资性收入和激励性收入组成，工资性收入由人才市场价格进行确定。其中：工资性收入包括：工资，约占工资性收入的 60％。是保证经营者基本生活需要的部分，即在一个工作年度无论业绩如何都能获得一笔钱。风险金，约占工资性收入的 40％，只有在国有控股公司完成了资本的无风险收益后，才能全额获得。激励性收入（以下简称：激励奖金）是按照国有控股公司完成的股东权益无风险收益倍数、本公司员工平均收入、本公司国有资本规模系数计算的奖励（处罚）性收入。在保证经营者和员工的基本生活需要的前提下，按照“重奖轻罚”的原则，风险金和按照考核办法兑现的激励性收入，到一个经营年度结束后进行经营绩效考核后再予以兑现。
篇九：国有企业薪酬递延制度
城县县属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法 第一章 总则第一条 为切实履行国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励约束机制，促进企业健康、协调、可持续发展，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、国务院国资委及省国资委有关经营业绩考核办法等，制定本办法。
第二条 本办法适用于县财政或国资部门依法履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称“企业”)。
第三条 本办法所称的企业负责人是指企业下列人员: ①设董事会的独资公司董事长、总经理。②独资企业和不设董事会的独资公司的总经理。③控股公司国有股权代表出任的正、副董事长,总经理。④独资企业、独资公司和控股公司的党委(组,支部)书记、副总经理、纪委书记（纪检组长）、总会计师、总经济师、总工程师等。
第四条 本办法所称的企业负责人年薪，包括除国家规定不列入工资总额内的如高温补贴、独生子女补贴等之外的各种工资、奖金、津贴、补贴等货币性收入。
对来源于企业外部的奖励，除属于政府或上级部门的奖励且奖励资金来源于财政或上级部门、明确规定用于企业负责人奖励之外的，不得发放。
第五条 年度经营业绩考核工作应当遵循的基本原则：
（一）坚持国有资产保值增值、企业价值最大化和可持续发展为重点的原则；
（二）坚持分级管理，分类考核的原则；
（三）坚持责权利相统一，效益优先，兼顾公平的原则；
（四）坚持共性与个性相结合、体现企业特色的原则。
第二章 年度经营业绩考核
第六条 企业负责人经营业绩考核实行考核结果与奖惩相挂钩的制度，以公历年作为考核期，一年一考核。
第七条 实行年薪制的企业须与县人民政府签订经营业绩考核责任书。
年度经营业绩考核责任书的主要内容：双方的单位名称、职务和姓名，基本任务和基本年薪，考核与奖惩，双方职责权限，法律责任，责任书的变更、解除和终止，计分细则及其他需要约定的事项等。
第八条 年度经营业绩考核指标体系由基本指标、分类指标和约束指标三大类组成。
（一）基本指标是指融资额度、利润总额和净资产收益率。
1.企业年度利润可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。
2.融资额度包括但不仅限于企业自身经营融资和财政基础设施项目需求融资。
3.净资产收益率中的净资产不含少数股东权益，净利润不含少数股东损益。
（二）分类指标是指县国资部门和金融办根据县委、县政府对企业的要求以及企业所处行业特点及实际情况选择确定的年度工作目标。
（三）约束指标是指安全生产、国资与企业管理工作等，该指标只罚不奖，根据考核得分情况扣减相应的绩效年薪。
第九条 年度业绩目标确定程序：
（一）企业申报年度基本任务和目标建议值。每年年初，企业负责人根据县委、县政府的工作部署，按照县金融办年度融资额度任务要求,国资部门年度经营业绩考核要求、企业发展规划
及经营状况，提出基本任务和拟选择的分类指标及目标建议值，提交董事会（不设董事会的提交总经理办公会议）审议通过后，报送县人民政府。
委托管理企业上报基本任务和目标建议值应征求委托管理部门意见。企业上报目标建议值时，对不纳入合并报表范围的企业，必须说明理由。
（二）核定年度基本任务和经营业绩考核目标值。县国资部部门和金融办根据宏观经济形势、企业所属行业发展周期、企业实际经营状况等，审核企业负责人年度基本任务和选定的分类指标建议值，确认经营业绩考核基本指标基数。
（三）听取县政府分管领导意见，报县政府审定。
（四）签署经营业绩考核责任书。由县人民政府主要负责同志(或其授权代表)同企业法人代表签订经营业绩考核责任书。
第十条 县国资部门和金融办对年度经营业绩目标执行情况实施动态监控。
（一）年度经营业绩考核责任书签订后，县国资部门会同金融办应根据企业月度快报、季报经济运行分析、企业重要情况报告等，对年度经营业绩目标的执行情况进行动态跟踪、检查与监控。
（二）建立重大事故、重大事项报告制度。企业发生重大安全生产事故和质量事故、重大经济损失等情况时，应立即向县人民政府报告；企业实施重大投融资、重大担保事项、委托理财业务和资产重组等重大事项时，应按照有关制度执行。
第十一条 县国资部门建立预警制度。对经营管理中的突出问题发出警示通知单，提醒企业重视，督促企业采取应对措施。
第十二条 年度经营业绩考核程序：
（一）每年年初，企业对上年度经营业绩完成情况进行总结分析，并将分析报告、财务合并报表、不纳入合并报表范围企业经营情况报告等报送县国资部门。
（二）委托中介机构实施企业经营业绩专项审计。
（三）县国资部门依据经营业绩考核专项审计报告，结合企业年度总结分析报告，听取监事会对企业的评价意见，实施考核，提出企业负责人年度薪酬初步意见。
（四）上报县政府批准。
第三章 年薪确定与发放
第十三条 基本年薪根据基本任务确定，未完成基本任务，酌情扣减基本年薪，取消本年度经营业绩考核资格。各企业负责
人年薪总额基数按8万元(全年在企业领取的货币收入总额)每年核定。
第十四条 企业负责人实际薪酬根据考核得分匹配分配系数，企业主要负责人为 0.8---2.2，其余被考核人(副总经理、总工程师、总经济师等)的分配系数由所属企业董事会研究在 0.4---1.2之间确定。
第十六条 企业负责人年薪按年发放；年度考核结束后兑现80%，剩余部分可作为风险调节金在被考核年度的次年度内兑现。
第十七条 企业负责人任职不满一年的，其薪酬按照实际任职月数计算。
第十八条 企业负责人取得的基本年薪和绩效年薪为个人全部税前收入，应依法缴纳个人所得税。除按规定缴纳的五项社会保险、住房公积金外，企业不得再以任何形式为企业负责人发放其他任何报酬。
企业负责人住房公积金的缴费基数不得超过上年度我市城镇职工平均工资的 3 倍。
第十九条 企业在接到县人民政府关于企业负责人薪酬及奖惩通知后 7 日内如无异议的，编制企业负责人薪酬分配方案按规定程序备案后，及时兑现。
第二十条 根据年度考核结果，企业负责人年薪偏高的，应适当平衡控制。
第二十一条 企业负责人离任、退居二线等正常岗位变动，根据相关规定实行离任经济责任审计，审计结果与任期内年度审计报告不符的，相应扣减风险调节金。在任期未满时无正当理由辞职的，当年绩效年薪不予兑现，并相应扣减上年的风险调节金。
第二十二条 鼓励企业积极落实县委、县政府重点工作任务，对在完成县委、县政府交办的重要工作任务、重点项目建设、国有资本整合重组、整体搬迁、上市融资、向上争取资金等方面作出突出贡献的企业可给予奖励，具体由企业提出意见，报县人民政府确定。
第四章 经营业绩考核计分
第二十三条 年度经营业绩考核得分为基本指标和分类指标得分之和。
第二十四条 基本指标目标值原则上以前三年平均值或上年实际完成值的较低值为基数，按照当年度水城县 GDP 增长率的一定比例上浮后的数值作为考核基准值。
第二十五条 基本指标和分类指标的权重和计分办法，在经营业绩考核责任书中明确。有投融资任务的企业，分类指标中必
须有投融资指标，指标目标值以县委、县政府交办的任务为基准值。
第二十六条 国有企业主要负责人经营业绩考核指标，满分为 100 分，具体指标在业绩考核责任书中明确。考核最终得分分为 A、B、C、D、E 五个档次。经考核得分在 90—100 分的为 A级，年薪考核系数为 2.2；考核得分在 80—90 分的为 B 级，年薪考核系数为 1.8；考核得分在 70—80 分的为 C 级，年薪考核系数为 1.2；考核得分在 60—70 分的为 D 级，年薪考核系数为1.0；考核得分在 60 分以下的为 E 级，年薪考核系数为 0.8。
第五章 附则
第二十七条 考核期内企业发生清产核资、改制重组等情况的，县人民政府应适当调整经营业绩考核责任书的相关内容。
第二十八条 经有关部门批准，以特殊人才引进的高级管理人员的薪酬不受本办法限制。
第二十九条 企业要落实国有资本经营预算相关规定，按时完成国有资本收益上缴任务。对于未按规定及时完成国有资本收益上缴任务的企业，暂缓兑现企业负责人绩效年薪。
第三十条 各企业要严格遵守《公司法》、《企业国有资产法》、《会计法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》以及《企
业会计准则》等有关法律法规，在考核与分配管理工作中滥用职权、弄虚作假、徇私舞弊的单位和个人，由有关部门按规定给予相应处分。
第三十一条 企业违反国家法律法规和规定，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件，造成重大不良影响或造成国有资产严重流失的，按有关规定对相关责任人追回或扣减已兑现的发其年薪；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。对发生较大及以上生产安全责任事故的，相应调整企业经营业绩考核结果，并对发生生产安全责任事故的生产经营单位主要负责人，按照《生产安全事故报告和调查处理条例》等规定，由相关部门予以处罚。
第三十二条 集团公司（总公司）所属二级企业经营业绩考核结果须报县人民政府核准。
第三十三条 县人民政府根据本办法研究制定相关指标及具体计分细则。
第三十四条 本办法由县人民政府负责解释。
第三十五条 本办法自 2016 年
月
日起执行。
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