篇一：设计院经营痛点分析
电?设计院发展遇瓶颈,该怎么突破？在许多?眼中，电??业属于国有垄断的产业，是?营收、?利润的代名词。诚然，作为国民经济命脉的?部分，电??业确实发展稳定，且有着诸多的机遇，但同时，电??业也存在?些体制性、结构性问题，致使其在发展的过程中受阻。这些“痛点”，影响到?业的各个环节。?编在此，为您总结。?、电?企业:外部经营环境?趋恶劣1、相关职能部门“索拿卡要”现象普遍，协调费??近?年来，固定资产投资规模空前，地?政府空前忙碌，导致“索拿卡要”协调收费司空见惯。例如本公司施?的?个500kV送电线路?程，仅?个标段就缴纳铁塔征地协调费??达125万元，房屋拆迁协调费?达70万元，合计两项协调费?就?达195万元。如此?昂的协调费?，?论从?程概预算编制还是施?企业投标报价，均不可能列项计费。其结果往往是反复扯?、反复协调、时?时停，最终是施?单位迫于?期压?割?承付，从本已吃紧的直接成本或者微薄的管理费?中垫?，致使施?企业经营压?空前加?。2、?程协调难度极?，阻?事件频发电?法、物权法的颁布实施，建设?地征购和房屋拆迁等补偿?作必须按照国家规定审批权限和程序，必须取得与户主的补偿协议?可实施，杜绝了以往“三边?程”先?后征的现象，?补偿协议的取得以及相关?续的报送与审批占?时间长、扯?多、难度?、开??，导致?程进展缓慢。3、房屋拆迁、?地征购、青苗补偿费?收不抵?，施?企业巨额亏损电??程初步设计概算有关房屋拆迁、?地征购、青苗补偿等建设场地占?及清理性费?通常是根据?程所在地政府颁布实施的补偿标准估算的，施?企业投标报价更是如此，但由于时滞效应，实际施?理赔时，常常遇有政策性补偿标准提?的现象。同时，由于电?法、物权法的颁布实施以及社会民众维权意识的提?，户主漫天要价的现象也?常普遍。实际补偿单价?幅上涨，有的地区甚?实际赔偿单价?出标准30%以上，从?导致施?企业数以百万的巨额亏损。4、市场竞争加剧，施?结算价格逐渐降低随着市场经济的加速发展和电?体制改?的逐步深?，招投标中压价现象不断出现，不公平竞争明显加剧，施?企业利润空间缩?。施?企业要参与?业外的市场竞争更是处于?分不利的境地。因此，施?企业?存危机严重。5、施?成本和风险剧增电?施?企业经营中的成本和风险主要表现在如下?个??：（1）??成本。近年来，国家出台了?系列保护农民?权益的?件和政策，伴随?来的是民??资上涨，分包费??幅上升。2003年以前普?单价?般在20～30元/??、技?单价?般在35～45元/??，现普?单价达50～60元/??、技?单价达120～200元/??不等。?定额费?不升反降，电??业施?定额基价和取费标准均有所下降。（2）拆迁赔偿费??增。随着经济不断发展，送电?程路径选择越来越困难，?廊拆迁赔偿费??幅度上涨，?些地区甚?成倍增长，造成了送电?程其他费?的持续上涨，远远超出投标或签合同时的价格，?这些风险在施?投标时是?法完全掌握的。（3）业主严格控制超概，结算风险加?。国家电?公司同业对标指标中，概算可控率是其中?项重要考核指标。省公司为满?国家电?公司同业对标要求，明确提出了?程项?竣?结算费?原则上均不能超过审批概算的规定，并下发专项办法给予?持。结算价格层层下压，业主在办理结算时严格按照竣?结算不超概的原则执?，结算增加费?相当困难，许多本应增加的费?也?法增加。作为国有企业的特殊性，电?施?企业也不可能为施?费?跟上级单位打官司。
（4）技术装备落后。由于体制的原因，电?施?企业习惯于利润微薄、负担沉重、积累不多的经营状况，长期以来计划利润中的技术装备没有得到兑现，上级也未能投?必要的资??持，致使施?企业的技术装备?渐陈旧落后。施?机械是施?企业?存发展的物质基础，企业的施?装备如不能得到及时更新，将会给安全施?留下极?隐患。企业负担沉重。国有电?施?企业?多是?企业，企业办学、办医等社会问题较为突出。由于政策的不配套，地?政府接收企业办社会职能的精神得不到实质性落实，企业仍需付出相当的精?和财?继续维持现状。在职职?中，内退、?伤、长病、长学、歇岗、下岗、离岗带?孩等问题负担较重。还有?愿辞职?员、??集体等也亟待解决。职?分流安置难，势必影响企业的市场竞争能?。（5）??资源匮乏。国有电?施?单位作为历史特定条件下的产物，多数??先天不?，依赖于主业，?员素质、职?技术?平和综合素质不?，尤其是?才短缺问题较突出，对管理型、技术型、?产???才的需求量增?。由于体制的原因，分配差距?法拉得更?，导致内部的?才留不住，留住了??法充分调动其积极性，外?的?才?引不进来，引进来了?待不久，造成了?才难以引进，富余?员难以分流，严重地制约着企业的发展。企业机制急需改进。随着市场化改?的推进和国家电?体制改?的内在要求，企业的体制和机制的不适应性已开始凸现，管理体制、经营机制、??机制、分配机制等弊端充分显露，企业体制和机制不活，规范的公司制改??时难以推?，企业参与市场竞争的后劲不?。单?的经营格局?法参与市场竞争，企业缺乏??于市场的主导产品和拳头产品，企业?存状况受电?宏观形势的影响?常严重。?、EPC企业：转型升级难点重重1、企业的规模较?,融资能?较低，抗击风险能?低在?型?程承包中，需要的流动资?很?，??多电?施?企业恰恰在这?点上是短板，不能满?承包?型项?流动和周转资?的需要，我国银?对企业的信贷额度较低，难以满?承接?型?程的需要，由于信?额度受限，?多企业连参与?型?程招投标的机会都?法实现。2、企业缺乏平台化运营，制约了?程总承包的发展当今?型电?招标?程通常采?EPC形式，涉及设计、采购和施?，要求承包商拥有这些??的综合实?和经验，?长期以来我国缺乏类似国外的?程咨询公司，在?程咨询、项?管理等??还没有形成??独?的?程咨询服务?量。施?企业由于缺乏?程设计或?程咨询的平台，技术?量相对薄弱，使得电?施?企业开展总承包仅局限于施?承包或劳务输出，在电?建设市场中处于产业链的最末端。3、?素质的经营?才匮乏企业进??型?程经营需要?批?级的?融、贸易、技术、管理和法律等??的?才,?我们电?企业恰恰缺乏这??的复合型?才，?才瓶颈已经成为当前电?企业转型升级的明显障碍。4、承包商之间缺乏信任，“各?为战”，低价恶性竞争国内各承包商之间缺乏信息共享，互不信任，难以进?有效地合作与信息交流，战略布局缺乏系统研究和统筹协调，企业“各?为战”、恶性低价竞争问题严重。某些竞争者为了??的局部利益，采取不正当的竞争?为，低价恶性竞争，对??的竞争对?进??正当的刻意打压，没有形成协调合作，严重扰乱了市场秩序，损害了双?的利益，产?了?常?的负?影响，并严重破坏了电?企业的形象。5、对?型?程项?缺乏调研，增加项?运作风险
在参与?型电??程投标前，?多企业出于资?成本或时间等因素考虑，难以对项?进?系统全?的考察，对业主的信誉和财?，项?的资?来源可靠程度以及?程款的?付能?缺乏调研，将增加?程承包风险。其次，对项?所涉及的政治、法律及经济形势的分析估计不?，最终可能导致严重的经济损失。三、多经企业：市场?存坎坷多多1、市场化?存能?薄弱多经企业，即电?三产公司，他们相对规模?，产业结构单?。现阶段多经的业务定位是与主业密切相关的领域，例如，电??程、电?物资、主业的物业服务等。多经企业的业务需求?基本上就是对应的电?主业机构，市场化程度不?，从?导致电?辅业?员的市场化意识、市场化能?不?。此外，由于电?系统的特殊性，关联业务的收益?平?常丰厚，导致电?多经企业没有开拓社会业务的压?和动?。2、市场观念淡漠，企业定位模糊，发展思路不清多经企业不主动参与市场竞争，主要表现我缺乏竞争和创新意识，承受风险的能?差。这种“背靠?树好乘凉”“等”“靠”“要”的思想根深蒂固。电?公司对多经的束缚太多，他们不仅存在着经济利益的关系，在经营?标、?政命令等??，电?公司对多经企业进??配和控制，经营管理?式需要按照电?公司的要求设定，有的甚?照搬电?公司的管理的模式。造成多经企业??既?压???内在的动?，市场适应能?极差，对于??发展?向不清楚。3、员?结构复杂，待遇参差不齐，?部分职?素质较低?前在多经企业?作的职?构成主要有三类：?类是80年代的?集体职?；?类是经营管理?员，基本上都是来?于主业机构，来?于主业的这些?员，虽然担负了多经企业经营管理的责任，但他们?多数更习惯把从事的?作当成?件主业衍?的任务，?不是?个独?企业来考虑。更何况，对他们的考核往往还是参考主业同级别?员的标准，?不是与企业的经营状况紧密联系起来。另?类则是从社会上外聘的职?，这部分职?除极个别作为企业的???员引进?外，?多数是从事苦、累、脏、险岗位的?作。以上三类职?从整体上看?化程度普遍偏低，同时由于?员结构复杂，在同?企业同?不同酬的现象和?盾?常突出。多经企业的收?标准并不是与你实际为企业带来的效益挂钩，更多的是与主业机构的关系挂钩。这种消极落后的分配?式既形成了巨?的经济负担，?严重的削弱了企业的市场竞争?，是企业改?和稳定?作的??隐患。四、电?设计院：发展遇瓶颈1、建筑业总产值?幅度"跳?"据国家统计局公布的数据显?，2015年全国建筑业总产值达180757亿元，?上年增长2.3%；全国建筑业房屋建筑施??积124.3亿平??，?上年增长-0.6％。?与之相对应的设计类收?骤降37.66%，净利润下降19.78%。如图所?：可以看到，建筑业总产值?幅度跳?，出现负增长的情况下，设计收?也呈断崖式下跌。?个?程项?中，设计部分占到?程总投资的3%--10%合理范围在4%--8%之间，取平均6%数来看：2014年，设计企业收?5398.41亿元；2015年，设计企业收?3365.3亿元营业收?下降37.66%，共计减少2033.11亿元，这个数字除以6%，得出：建筑项??程投资总额减少33885亿元（约3.4万亿）。2、政府??推?"设计、施??体化"模式，设计院准备不?随着我国市场化经济的深?推进，城市化进程逐步加快，经济增长速度保持着??平。政府逐步青睐于引?“投资—设计—施?”?体化总承包模式承接?型?难度的基础设施项?，既合理利?了社会资源，?引?了市场竞争机制，得到更具社会化、专业化和商品化的服务。
然?设计院在向总承包模式转型过程中却艰难重重。据了解，在?些刚刚转型的设计院中，总承包项?做?亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，设计院在转型的过程中重点存在哪些问题呢。（1）电?设计院?程总承包实施能?和综合管理?平?缺设计、施??体化"模式的总承包项?投资巨?、环节多、内外部接?多，更需要从管理上予以规范化和精细化，把控各类风险、提升效率、降低费?，?以设计为龙头开展业务的设计院在设计上过度强调?程的安全系数，?不太关注造价，往往忽视业主或者?程施??的设计可承受能?，没有考虑?程实施过程的经济性。另外，在设计院转型过程中由于经验的缺乏，对设计计划的合理安排和进?可施?性设计还存在?定的差距。?如，设计和采购、设计和施?之间的脱节。不能全?掌握?程的技术特点，对于如何有效协调采购、施?进度，实现设计、采购、施?深度交叉，缩短建设?期等?作还出在摸索阶段。（2）电?设计院开拓总承包采购体系不完善总所周知，采购是总承包?程执?过程中极其重要的环节对于电?总承包项???，设备费?占项?总投资的60%左右，因此，搞好项?采购?作，对节约项?投资，提供项?中标率及?程承包效益是?关重要的。?电?设计院由于经验不?在?对采购?额?、物资种类繁多、技术规范要求?的总承包项?时把控不到位，导致选择的供应商难以按期按质完成物资设备的供应，从?影响?程进度，?程质量。（3）电?设计院总承包业务的综合型?才缺乏电?设计院在实施总承包业务的过程中没有良好的?才T队。电?设计院往往只培养了??批技术专家，却忽略了对商务、采购、施?和项?管理?员的培养，特别是忽略了培养知识?宽、管理素质?的复合型、职业化的项?管理?才队伍的建设。?多数的设计院队项?经理还停留在技术专家或?政领导的??上，缺乏系统的指导、管理项?的综合能?。五、电?建设：财务管理存在缺陷1、财务核算不准确在电?建设?程如果要求财务?员全?掌握?程计算是否准确，定额标准是否合理，取费项?是否齐全，既不现实也超出了财务?员的管理职能。这就可能造成在实际?作中财务?员按合同办理业务，?合同本?可能不合规。并且在实际核算过程中，存在建设单位通过?量的招待费、咨询费等来挤占和挪?基建费?等。会计核算与?程实际?出有出?，存在没有按照项?来归集?程的成本，成本打捆?账情况，成本归集?径和?程概（预）算书不符，与?程现场实际发?的成本也不相符，给后续的?程结算和资产的管理带来了许多的问题。2、造价控制环节失控在电?建设?程的造价控制环节中，财务部门只是起到?个辅助的??，这就造成在合同签订过程中，可能出现与国家的招标法规、合同签订规则不符、合同内容与实际所需不符的招标合同，存在合同管理的风险。另外在资??付环节中，因财务?员对?程项?的具体实施和进度情况都不是特别了解，所以对?程建设部门提供的?程需求款项的?付申请只能依赖于?程建设部门提供的书?材料上，?付申请款项的真实性有待商榷，造成资??付存在风险。3、竣?决算缺乏合理性电?建设?程的竣?决算管理是整个基建?程项?全过程中最为重要的环节，?程项?投资效益的分析、竣?决算后所移交的资产的管理和?程项?竣?决算报告编制的全?性、及时性和完整性等息息相关。尽管近年来，电业局对?程竣?决算报表编制的及时性和报表质量的真实性上都加强了监督和考核?度，但是仍旧存在着许多的问题。例如，有些?程整体投产之后，有关的?程费?没有及时进?结算，这就直接影响了?程竣?决算报表
着许多的问题。例如，有些?程整体投产之后，有关的?程费?没有及时进?结算，这就直接影响了?程竣?决算报表编制进度，使得竣?决算报告不能按照规定完成编制和审批，导致资产?账时间被拖延。有些?程项?由于财务?员与?程?员的沟通不?，导致?程决算报告编制质量较差，报告中资产与实际资产名称、规格不?致，给竣?决算后资产移交带来困难。【重磅】电?虎?微信群“电??业知名企业产品代理政策在线分享”活动邀请！?半的中国?都在上?，其中微信?活跃?户达到5.49亿，这?的市场很?阔！电?虎?微信群在线分享活动，举?3期以来，反应强烈，效果明显，后期电?虎?将继续在数?个500?微信群?（覆盖3万名以上销售?员），每次邀请?家规模企业营销总监以上?管，分享本企业的产品、销售政策、市场合作机会等。（点击下?“阅读原?”即可报名分享！）11?29?晚?点半，海润光伏科技股份有限公司?管将分享分布式的发展前景、国家对分布式的?持以及分布式加盟合作?式等内容，感兴趣者可添加管理员微信：lzqihunin，邀请?群！分享时间：每周?、三、五晚20:30-21:15（活动预告见当天为准）参考主题：?家分享产品、销售及代理政策、市场合作机会等；销售精英分享销售经验、市场合作机会及成果等。电?虎?不收任何费?。分享者前后只需在群?发红包不得低于100元。这将是?家推?品牌、推?产品以及与业内精英互动的最好?式！感兴趣者可添加管理员微信：lzqihunin，邀请进群。更多资讯1、2、3、4、5、6、看完?章后，您可以：1、分享到朋友圈，与更多?分享知识！2、想了解更多资讯，可微信搜索关注微信公众号：电?虎dianlaohu或登陆我们的官??站获取更多。3、下载，11万多种电?产品，任你搜！（责任编辑：林）
篇二：设计院经营痛点分析
数字时代，设计院如何做好数字化转型顶层设计与实施推进？版权声明：本?刊登于《中国勘察设计》杂志2020年11?刊，版权为《中国勘察设计》杂志社及作者所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。设计院数字化转型的顶层设计与实施推进天强管理顾问副总经理
赵?松近年来，数字化转型已经成为?业内众多企业必须?对的重要战略命题，但多数设计院尚处于数字化转型的初级形态，对数字化转型的认知依然停留在信息化系统的层?，?程勘察设计企业数字化转型整体进程较为缓慢。2020年初，天强管理顾问对600多家设计院开展的数字化转型?作进?了专项调研。从调研结果来看，设计院数字化转型在数字化业务、管理、服务、组织和?才??存在?定的问题，推进过程也存在?定的难点。本?基于上述问题及难点，对设计院数字化转型的驱动?和内涵进?分析，并就如何做好设计院数字化转型的顶层设计与实施推进进?探讨，以期为?业数字化转型提供借鉴和参考。数字化转型?临的主要问题与推进难点现状及主要问题数字化管理??，?前勘察设计企业管理系统覆盖?较?，难以?撑企业的全?管理，同时各个?系统尚未打通，未能实现信息的互联互通，数据孤岛问题较为普遍。数字化服务??，勘察设计企业的BIM技术应?主要?临技术、资?、市场和政策法律等??的困境。数字化业务??，?前?业内企业已经开始积极探索智慧领域，布局相应的数字化业务，智慧城市、智慧建筑、智慧交通等成为布局重点。在?数据、云计算、物联?、远程运维等新的数字技术应?中，勘察设计企业更侧重于?数据应?。数字化组织??，勘察设计企业数字化组织建设普遍较为薄弱，组织保障?度不?。数字化?才??，?业内既懂业务?懂数字技术的复合型数字化?才存在较?需求缺?，缺乏?才引进与激励培养的有效?段。推进难点内部对数字化缺乏统?认识，理解与认知?平参差不齐；缺乏数字化组织架构、?化保障、?才资源?撑等保障举措；缺乏整体策划与策略性实施，不同系统之间?法打通数据。内部?持与执??度是?前设计院数字化转型的最?痛点，???尚未有效结合业务需求，对提升项?运?效率的作?较弱；另???数字化转型过程中缺乏管理层的决?、业务??的恒?、员??户的耐?，在?定程度上影响了设计院转型的效果。设计院数字
化转型的驱动?与内涵数字化转型的驱动?通过调研发现，不同设计院的数字化转型来源于不同的驱动因素，也直接造成各家单位转型的路径与成效的差异，核?驱动?主要来源于以下四个??：?是基于优化运营流程的考虑：通过数字办公实现管理留痕和云作业，通过移动社交加强员?之间的连接。
?是基于优化运营流程的考虑：通过数字办公实现管理留痕和云作业，通过移动社交加强员?之间的连接。?是基于服务创新的考虑：以“BIM+”“AI+”等数字化融合?式，打造全新的产品和服务，包括基于数字智慧化的设计咨询、全过程?程咨询等。三是基于赋能员?的考虑：通过远程办公提升员??作?由度，以远程培训及教育提升员?学习的便利性，以协同?作平台组织跨地域连接员?和团队。四是基于促进经营的考量：以客户为中?实施数字化项?，通过移动和社交技术实现线上与线下互动，通过BIM效果增?经营成功率。数字化转型的内涵笔者通过对?量优秀企业数字化转型的研究发现，设计院数字化转型的根本?的在于提升?业产品解决?案和服务的竞争?，其本质是新?代信息技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变?重构。所以，设计院的数字化转型不等于管理信息系统建设，?是既包括数字化管理、数字化服务、数字化业务、数字化?态在内的系统性?程建设，也包括数字化组织、数字化?才、数字化?化的系统化体系构建，需要做好顶层设计、分步实施、分层迭代。设计院数字化转型的顶层设计树?数字化转型?标与愿景基于企业??战略定位、业务发展总体?标，树?未来3-5年甚?更远期的顶层?标，描绘未来数字化转型蓝图，以此指引数字化建设。例如，部分设计院明确提出“虚拟设计院”“云设计院”“数字设计院”的发展?标或愿景。构建数字化转型体系与平台设计院数字化转型的核?内容包括数字化的管理体系、服务体系、业务体系、资源体系，以及相应的数字化技术架构（图1）。数字化管理??，需要以云计算、物联?、??智能等前沿技术为?撑，通过优化完善现?公司管理流程、数据流转，构建包括经营、?产、财务、项?、??资源、知识管理、智慧决策等在内的全?位的内部数字化管理体系。在顶层设计时，需要统?考虑业财?体化系统、经营与项?系统、??资源管理系统、知识管理系统的建设框架，避免后续建设过程中出现接?混乱、“烟囱林?”现象。通过系统建设，逐步构建数字中台，打通数据孤岛，提升运营管理效率，真正实现让数字为管理赋能。当然，处于不同管理成熟度阶段的设计院需要结合??特点，划分相应的建设阶段，不可能?蹴?就。数字化服务??，虽然不同细分领域的业主对数字化服务的需求特征差异较?，但数字化服务的趋势不可能改变，基于未来发展的顶层设计，需要勾勒基于整合BIM、CIM、GIS等核?技术，探索BIM正向设计、BIM全过程?程咨询、BIM+GIS等新的服务模式，形成集数据搜集与分析的?业?数据平台，打通规划、建设和管理各环节的信息壁垒。数字化业务??，顶层设计时需要思考如何借助云计算，?数据，移动互联?，??智能数据采集、处理、分析等数字化?段，在智能交通、智慧城市、智慧?地、数智应?等??探索提供集成解决?案，逐步形成新的盈利模式。?如，苏交科智慧城市研究院基于城市交通、停车、公交园区等??的需求场景开发了若?数字化解决?案。数字化?态??，有实?的设计企业可以探索依托BIM、CIM、云计算、?数据、物联?等技术，实现对产业链?员、资?、数据和技术的有效集成，构建某些细分领域的产业链?态系统。??部分设计院则可以依托外部资源，尤其与数字化软硬件供应商的战略合作，形成合作共赢的伙伴关系，借助外?推动数字化转型。例如，林同棪国际公司为江苏园博园项?提供“策划咨询+设计总体咨询+?程设计+智慧园博”全过程?程咨询服务，其中智慧园博内容由林同棪国际牵头负责，并整合了华为、腾讯、京东科技等服务商。数字化技术平台??，根据上述系统的发展，明确技术选型要求，逐步建?基础设施层、数据层、平台层、应?层间接?规范，进?提?业务流、数据流过程质量，提升系统服务资产积累和持续优化。
构建数字化转型的?撑体系设计院数字化转型能否实现上述核?体系的建设，很?程度上取决于是否匹配强?的?撑体系，尤其是需要从数字化组织、?才和?化三个??提供?撑（图2）。数字化组织??，未来很多设计院的组织形态将逐步呈现“敏捷前台-强?中台-柔性后台”的平台化架构，尤其是通过中台建设赋能，强化业务、技术、运营、客户资源管理，提升整合运作能?和链接能?，?中台建设必须借助数字化?段。在数字化推进的不同阶段需要设计适合的数字化组织机构，?前设计院数字化机构的组织形态主要有数字化转型特别项?组、数字化转型办公室、嵌?式数字业务组、嵌?式数字业务组等?种?式，?如华建集团成?华建数创?公司、设计总院成?数智化事业部等。数字化?才??，设计院数字化转型最终还是要落实到??上。笔者通过调研发现，设计院对数字化?才的需求主要有三类：?是数字化领导?才，即具备敏捷的数字化思维与数字化顶层规划、架构设计能?，能?上?下推进数字化转型的?级管理?才；?是数字化专业?才，包括侧重专业技术的技术型?才（如系统开发?程师），以及兼顾专业技术与业务管理复合型?才（如数字化产品经理）；三是数字化应??才，即能基于不同场景应?数字化技术开展具体?作的管理?员和业务?员。在数字化?才的引进与发展过程中，需要重点思考如何建?数字化?才的招募渠道，如何促进业务部门和数字化部门?才的轮岗、流动，如何对数字化?才进?有效的培训和培养，如何对数字化?才进?差异化的激励与分配等重点问题。数字化?化??，设计院的企业?化特征普遍呈现出经济承包/责任制下衍?的?化、强调风险管控、强调和谐、强调资历为先与稳定为先，在数字化转型过程中需要逐步重塑变??化、创新?化、试错?化等。设计院数字化转型的实施推进设计院数字化转型的战略规划需要?上?下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到?动的?标、路径，指导具体的执?。?数字化转型的执?则强调?下?上，在?致正确的?向指引下，积极进?基层探索和创新，将新技术和具体的业务场景结合，从?找到价值兑现点。设计院在数字化实施层?需要明确发展阶段与计划，明确每个阶段的建设?标、内容、投?、策略、成效等，从?保障数字化转型的有效推进，同时需要多学习借鉴?业内的优秀实践，多整合外部的专业服务机构，毕竟未来的数字化时代，迭代周期会更加频繁，全靠?我摸索不仅成本?，?且风险会更?。总之，笔者认为设计院数字化转型是复杂、长期的系统?程，战略和执?并重，需要遵循“整体规划、急?先?、循序渐进、扎实推进”的实施策略。原创精品推荐
篇三：设计院经营痛点分析
疫情下建筑设计院人力资源管理的思考
作者：古洁菲
来源：《管理观察》2020年第32期
篇四：设计院经营痛点分析
专业市场经营的三?痛点，如何破解？核?提??前，全国各地的专业市场处于?个升级换代的时期，市场之间竞争加剧。当前专业市场有哪些经营痛点？重奖征集商业地产&产业地产原创?章投稿邮箱：********************1改造升级难随着经济体系的完善和多元化发展，市场的需求也逐步朝着精细化、科学化、营运化模式?向发展。若是依然依靠传统的、守旧的、单?的市场管理理念，必然会导致市场的商业活性逐步减退、交易量逐步萎缩、出现客流不旺、业态混乱、交通堵塞、设备?化、服务粗暴、租户难求等问题。专业市场的改造升级??有两种形式，?是在原址基础上的升级改造，?是外迁，寻找新的专业市场承接地。不过在原址上进?改造升级就势必会影响当前商户正常的经营活动，如果需要?范围的改动的话，短时间内是不能完成的，如何能够保证在这段时间内商户的正常经营，这是专业市场经营迫切解决的问题。如果是外迁，那么这个新的专业市场的承接地优势要?够好。除了要有?够好的优势之外，还要处理好市场与商户的关系，如何才能说动原来的商户搬迁？搬迁后怎么引流？专业市场的改造升级始终离不开两个内容：物理空间的改造和经营管理的升级。物理空间上的改造包括外在形象、功能分区、硬件设施等，经营管理的升级包含品牌升级、服务升级、体验升级等。2聚集??难“没有??，?意很难做。”每?个专业市场商户都有这样的感受。当前城市的发展?体是由中?向四周扩散，?群也随着城市的发展开始迁移，?群开始分流，去中?化效应也越来越明显，不管是留在旧地的专业市场还是外迁的专业市场，??怎么聚集？?且卖场不再是唯?战场，电商?分流了?部分?群，如何引流?是摆在专业市场经营者?前的另?道难题。酒?也怕巷?深！专业市场长时间积累的??是基础，更重要的是在运营过程中开发新的消费群，才能使专业市场长久运营下去。那么该如何积攒??呢？?是?品牌化发展道路，成为?业内的领头?。就像我们说起服装批发，就能想到?州?马、?三?，杭州四季青，北京?红门等；说起商业?场就能想到万达；说起茶叶城就能想到?州的芳村茶叶城······?成品牌，树?良好的品牌形象是专业市场?形的资产，这是?项长期的投资。
?是客户群体分析，形成数据库。每?个城市的专业市场都是?个地区级的天然供应链，吸引着众多的下游批发商、零售终端、个体消费者等特定的消费群体。专业市场经营者要对不同的?群进?区分，主要消费群体是哪类，次要消费群体?是哪类。通过对消费群体的分析，我们就能更好地提供不同?群的不同需求，根据需求做出相应的调整，真正做到“??我有，?有我优”。专业市场有利可图就会有竞争，竞争是优胜劣汰的过程，当你的市场丧失优势的时候，?们?然?然就会选择其他市场。3业态组合难专业市场和购物中?不同，它是?种特定业态，主要满?特定业内??、消费者固有的消费需求，其?的性?常明确。但是随着批发零售?体化的发展趋势的到来，专业市场?对的?群也在逐渐扩?，专业市场单?的经营业态是否还能适应消费需求？众所周知，传统销售渠道与线上平台的最主要区别在于前者能够为消费者提供更好的消费体验。如今，多数建材家居市场开始尝试将单?的经营模式往购物、休闲中??向转化。如红星美凯龙、居然之家等?型建材家居市场逐渐改变原有的布局规划，引进了与建材家居?业不相关的业态。设?了如?童乐园、?童培训机构、咖啡厅、图书室等配套设施，为卖场拉动了不少??。市场及消费需求在不断变化，作为卖场?应该及早意识到市场变化并及时作出调整。特?地产诸葛亮-飙马中国，20余年专业、专?、专注为地市县房地产企业转型特??镇、商业地产&产业地产项?提供全程保姆化菜单式服务：1、拿地顾问，联合国际国内机器?、科创名校、智慧医院、?化创意、养?产业资源，为特??镇、特?商业街等特?地产项?战略策划顶层设计；2、策划设计?体化，携?国家甲级建筑设计院，为房地产企业转型商业地产如综合体、购物中?、商业街、专业市场、社区商业；产业地产如商旅、?创、科创、农创、?健康、运动休闲、养?教育、新经济园区开发，提供定位策划、概念规划、建筑设计?案；3、租售代理，携20余年千万?地市县菜单服务经验，为商贸物流地产、特?商业街等产业地产&商业地产项?招商销售；4、项?诊断，为地市县问题项?提供解决之道；5、全程顾问，以20余年积累的菜单服务经验为项?全程保驾护航。联系?：张先?联系电话：138****0547?址：www.pmmarket.cn微信号：sydcyx
篇五：设计院经营痛点分析
国内EPC总承包建设模式的16大痛点——某设计院运行情况剖析
结合某设计院工程总承包业务发展的经验
分析国家有关EPC建设模式的政策法规和工程审批手续中的缺失和不足
探讨现行国内EPC建设模式中存在的问题及对策
以供行业主管部门参考
01绪论
工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
引入工程总承包模式的30多年间，国家出台了一系列工程总承包的政策法规，工程总承包模式得到了长足发展和进步，逐渐形成了一批设计、采购、施工一体化的总承包企业，这些企业不仅具有较强的设计、采购和施工能力，而且具有很强的融资和项目管理能力。在国家相关政策指引下，越来越多的设计院转型进军工程总承包市场，因目前设计行业同质化竞争日益加剧，设计院产值的增长空间逐渐萎缩，只有发展工程总承包，向产业链两头延伸，才能保证企业持续壮大发展。
02该院总承包业务发展状况
该院具有工程设计综合甲级资质，总承包业务发展始于2006年，历年来承担了多项市政公用行业类的工程总承包(EPC)项目，行业涵盖污水处理、给水、路桥、垃圾填埋及渗沥液处理、污泥处置、管道工程和风力发电等，培养了一批从事工程总承包项目的管理人员和技术人员。
03EPC建设模式的痛点
根据该设计院总承包的发展情况和经验总结，发现EPC建设模式运行过程中存在一些问题，比较复杂。下面从EPC模式运行的政策法规、市场环境和参与主体等方面探讨该模式存在的现实问题及对策。
1EPC总承包模式未完全与国际接轨、未能有效的发挥其优点
EPC管理模式，是国际工程中普遍采用的一种管理模式。我国引进这种模式的初衷是为了加强管理，由专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等工作，保证各个环节顺利衔接，加快工程进度，降低工程总造价。但在实际操作过程中，一些项目业主仍然存在过去的“家长制”作风，事无巨细，均要亲力亲为管理，甚至代行EPC总承包商部分职能，自行采购主要设备及材料，直接或间接组织工程招标并确定施工分包商，一定程度上架空了EPC总承包商，使EPC总承包商形同虚设。
而EPC总承包商对施工分包商、材料供应商选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率。同时设备采购及工程施工在整个项目中占有一个较大的费用比例，部分项目业主的做法也使EPC总承包商的积极性大大降低，使EPC丧失了其本来的意义。
2EPC项目市场准入条件模糊
关于EPC项目承接资质，国家没有法律法规层面的明文规定，只是在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市[2003]30号文中有这样描述：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。建设部办公厅在建办市函[2003]573号《关于工程总承包市场准入问题的复函》中也指出“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。
由于不同专业类别的资质等级要求和项目规模划分不尽相同，这就带来了EPC市场准入的混乱。为确保EPC建设模式稳定健康发展，需要主管部门以法律法规形式明确和细化市场准入条件。例如，设计企业开展总承包业务，在设计和调试试运行方面是强项，但是施工阶
段是其薄弱环节，如果简单的认为具有设计甲级资质就可以承担该类别的所有工程，未免有些以偏盖全，虽然施工内容一般会分包给有相应资质的施工单位，如果规定投标人具有设计甲级资质外，还需有一定数量的一级建造师等就可以有效提高和保障施工阶段的管理水平。工程总承包企业开展工程总承包业务时，应具有与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系和项目管理专业人员。
建议主管部门加快研究制定EPC工程建设企业资质标准和管理规定，取消部分资质类别设置，合并业务范围相近的企业资质，合理设置资质标准条件，注重对企业、人员信用状况、质量安全等指标的考核，强化资质审批后的动态监管。
3EPC建设模式下市政工程中设计优化和结算审计的问题
市政工程建设项目大多是政府投资项目，项目结算业主均要求以审计部门的审计结果为准，而EPC项目较多为固定总价合同，由EPC总包方充分利用技术优势，采取限额设计方式，并进行设计优化，创造效益，但是项目完成后还要依据竣工图进行审计，优化设计创造的效益在审计时将全部被审掉。如此一来，设计优化不但不能创造效益，相反可能给总包方带来利益损失。
由此，若要提倡EPC总承包商进行设计优化，切实降低工程总造价，并保证其既得利益，需要对于设计优化节省的工程总造价在总承包商与项目业主之间如何分配进行明确细化的成文规定，并形成书面条款在合同中进行约定。
另审计是一种行政法律行为，其目的主要在于揭露基本建设项目中的违法违规行为，提高财政资金的使用效益，是一种行政监督行为，审计结论只对被审计单位有直接约束力。工程结算是一种民事法律行为，是作为平等民事主体的建设方和承包方之间对工程造价进行审查、核对用以确定最终结算的一种办法，结算结果对建设方和承包方均具有法律约束力，是支付工程结算款的依据。
故建议出台实施细则对于工程结算是否需以审计结论为准进行明确规定。
4建设单位进行EPC招标的条件尚不明确
因EPC总承包的普及性和各政府部门对此类建设模式的理解程度不一，该院在承接项目及开拓市场时对EPC模式的推广较为困难，对于EPC的发包是在可研批复后还是初步设计批复后，尚未明确，导致业主束手束脚，担心违规招标。建议规定如下：建设单位可以依据初步设计，以确定的建设规模、建设标准、投资限额及工程质量、进度要求为标的进行工程总承包项目发包。在设计方案、建设标准、投资限额确定的条件下，建设单位也可以依据项目可行性研究报告进行工程总承包项目发包。
建议可参考《公路工程建设项目招标投标管理办法》交通运输部令2015年第24号、《公路工程设计施工总承包管理办法》的规定，如“公路工程建设项目履行项目审批或者核准手续后，方可开展勘察设计招标;初步设计文件批准后，方可开展施工监理、设计施工总承包招标;施工图设计文件批准后，方可开展施工招标”。
5EPC招标文件标准文本认定及合同版本适用的问题
建设过程中对于EPC总承包项目的招标文件和合同版本的适用尚无明确规定。目前关于工程总承包项目招标较多的是适用2012版《标准设计施工总承包招标文件》，而设计施工与设计采购施工总承包有一定区别。另合同版本的有建市[2011]139号工程总承包的试行文本和2012版招标文件中所包含的合同版本为设计施工总承包合同。
EPC总承包模式是否应严格执行2012版的招标文件和所附带的合同文本，2011版的工程总承包试行文本可否使用，目前并不明晰。
6EPC项目投标保证金规定不明确
（1）缴纳比例
2012《招投标法实施条例》第26条规定，标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，无具体金额上的上限规定。《工程建设项目施工招标投标办法》第37条规定，投标保证金一般不得超过项目估算价的2%，但最高不得超过80万元人民币，只是针对施工招标而非总承包招标。
工程总承包项目估算一般较高，动辄数亿，按目前的规定，招标人可收取数百万的投标保证金，对于总承包项目数量多、投资额高的单位，投标保证金缴纳若以招标项目估算价的2%为上限规定，则压力过大。
（2）退还时间
《招投标法实施条例》第27条，招标人最迟应当在书面合同签订后5日内向中标人和未中标的投标人退还投标保证金及银行同期存款利息。实际操作中，招标人与中标人签订合同后，投标保证金的退还也较为苦难，且均不退还银行存款利息。投标保证金旨在约束投标人进行投标活动，投标活动结束，应及时退还未中标人的投标保证金。
综上，建议以具体数字形式明确投标保证金递交最高限额，区分中标人和未中标人的投标保证金退还时间，并强制性要求退还投标保证金银行同期存款利息。
7政府应以适当形式规范EPC投标报价组成
目前，由于EPC行业指导文件不健全，EPC项目招投标报价的范畴及有关价目的计费标准五花八门，部分业主对价格组成理解不清，导致实施过程中，很多费用承发包人存在争议和纠纷。
EPC项目投标报价的范围、组价方式基本上涵盖了初步设计概算中的大部分内容，其他费用中基本包括建设用地费、建设项目前期工作咨询费、环境影响咨询服务费、招标代理服务费、施工图审查费、竣工图编制费、劳动安全卫生评审费、场地准备及临时设施费、工程保险费、生产准备费及开办费、联合试运转费、造价咨询费、预备费（分为基本预备费和涨价预备费）。
其中，建设用地费中的征地费一般由业主实施，但是例如管网施工中涉及到的临时租地和补偿费等，招标文件需要提供计算办法；施工图审查费一般省级主管部门会发布计费依据。
总承包管理费往往是矛盾重点，目前国家和地方没有针对EPC项目总包管理费的计算标准，而EPC建设模式下，总承包商对工程进行全过程管理，对项目的质量、安全、工期、造价全面负责，并承担所有风险与责任，该费用理应计取。但是实际中缺乏取费依据的情况下，此项费用在最后政府审计时可能会被砍掉，这样就会给总包方带来利益损失，也不利于行业的发展。建议在实施细则中承认总承包管理费
的合理性，并明确其计价基数及费率。
8工程总承包项目的项目经理任职资格不明确
对于EPC项目的项目经理任职资格，目前在《建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005》中有规定，即“具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项资格”。另外，最新的住建部建市（2016）93号文《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中对项目经理的任职要求表述是“工程总承包项目经理应当取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称”。笔者认为，注册工程师太宽泛，有些知识体系和比较冷门的注册工程师不太符合EPC项目经理的业务要求，同时EPC项目经理的职业要求是要高于一般施工企业的项目经理的，只具有高级职称就能担任EPC项目经理，对任职资格的要求也不尽恰当。
9工程总承包行业监管、审批、备案制度没有跟上
办理好质监站和安监站登记备案手续是取得施工许可证的必要条件之一，质监站和安监站的备案目前只有五方主体的格式表格，施工单位也很难确定填写总包单位还是施工分包单位，特别是安监站备案需要提供安全生产许可证，此证件设计单位一般不具备。
目前国家主管部门对于《建筑工程施工许可证》有统一格式的，其中要求填写的参建主体有建设单位、设计单位、施工单位、监理单位，那么设计单位可以填写EPC总承包单位，施工单位到底是填写总包单位还是施工分包单位，填写总包单位的话，总包单位只有设计资质，没有施工资质；填写分包单位的话，恐怕又和业主招投标手续无法对应。
针对此问题建议如下：
（1）尽快出台针对EPC建设模式的质监安监备案和施工许可证的办理制度和表格；
（2）过渡阶段可以采取工程总承包项目所在地住房城乡建设主管部门根据工程总承包企业向分包企业发出的中标通知书或与勘察、设计、施工企业签订的分包合同办理建设工程质量、安全监督和施工许可等相关手续，并在相关表格中增加“工程总承包企业名称”和“工
程总承包项目经理姓名”栏目；
（3）取消相关制度中对于工程总承包企业安全生产许可证的要求。
10工程总承包项目的分包管理制度不明确
对于市政工程，一般为国有资金投资，业主进行发包时采用的是公开招标，对此没有争议，《招标投标法》中也有明确的规定。然而，经过了正式的公开招标后产生的工程总承包商在进行工程分包时，是否需要进行招标，采用何种方式进行招标并不明确，只是在《住房和城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见》建市[2014]92号文中第十九条提到了工程总承包合同中涵盖的设计、施工业务可以不再通过公开招标方式确定分包单位。在实际的实务操作中，每个地方不同主体的认识不同，分包是否需要公开招标，各方似乎都能讲出一些道理。
所以建议主管部门对此进行明确。我们认为，既然业主在发包时已经进行了公开招标，总包方进行分包时只是自身的企业行为，只要分包单位具备相应的企业资质，并不必须要公开招标，以避免资源的浪费和降低效率。《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（征求意见稿）中明确“对于依法承揽的工程总承包项目，工程总承包企业可以在其资质证书许可范围内自行实施工程项目的勘察、设计、设备采购和施工，也可以根据合同约定或者经建设单位同意，不再通过招标方式将工程项目的勘察、设计或施工发包给具有相应资质的分包企业。”
11EPC行业非法转包、违法分包的法律界定不清晰
（1）EPC总包单位能否分包
国家近年来力推工程总承包建设模式，并鼓励支持设计院开展EPC总承包建设，设计院一般无施工资质，承接到工程总承包项目后，建筑安装工程必须进行分包。对于施工能否分包的问题，无论是在与业主沟通还是工程接受国家审计时，均被认为不可分包。主要依据在于《建筑法》第28条，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。建办市函[2003]161号和573号文以函件的形式明
确工程总承包的施工需由施工资质的单位承担，效力层级远远低于建筑法。望对于此问题在法律层面给出明确规定。
（2）施工单位能否对非主体的专业工程进行分包
根据《合同法》及《建筑法》的有关规定，建设工程的发包方可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包方，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包方。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。但分包方将其承包的工程再分包为法律所禁止。实践中，总承包人或者分包人往往将承包的工程劳务作业部分分包给其他单位来完成。
那么，对于不具有施工资质的设计院承接的EPC项目，工程总承包单位会把土建安装工程打包发包给一家施工单位，由于市政基础设施投资项目一般体量较大、专业较多，施工单位可能有些非主体的专业工程自己无法实施而需要分包，施工单位再行分包的这种行为是认定为二次分包还是一次分包，如果是二次分包就会被认定为转包；如果算一次分包，那么就需要有政策制度支撑EPC单位发包给施工单位不算做分包。
12EPC项目的税务征收问题
EPC总承包模式下，业主与承包人签订一体化的总承包合同，合同内容包括设计、建筑施工与安装、设备采购等，每一部分内容适用的税率各不相同。根据相关规定“纳税人兼营销售货物、劳务、服务、无形资产或者不动产，适用不同税率或者征收率的销售额；未分别核算的，从高适用税率”。
对于此规定，我们通常做法是在总承包合同中列明具体的设计费、设备费用、建筑工程费用、安装工程费用，以在建设过程中开具发票时适用不同的税率缴纳相应税款。然而有些项目业主不同意在合同中列明各项费用，只明确总承包工程的计价原则，此种情况下，合同如何才能达到税务部门分别核算的要求尚无具体标准。
13国家和地方尚无EPC工程资料的编制规程
目前，国家和地方尚无EPC工程资料的编制规程，地方主管部门和档案馆对此认识也不统一，EPC工程资料的编制只能参考平行发包模式的资料编制规程基础上修改，最后如何组卷也存在争议。平行发包的五方主体为建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位和施工单位，现行资料编制规程中的表格都只能体现以上责任主体的签署，对于EPC工程总承包单位的在资料编制中角色的处理，各方都意见不一，导致很多表格需要在编制过程中讨论和修改，如此工作没有指导性，也降低了工作效率。因此，请主管部门尽快完善针对EPC工程的资料编制规程。
14跟踪审计和审计控制制度不健全
目前针对EPC项目的审计做得还不够完善，事前审计做得不足。目前的审计通常是按照国家计划统一执行的，时间比较集中，常发生被审计项目完工的时候审计才开始介入，很容易造成在建设过程前期和中期问题已经产生，而事后弥补起来成本太大或无法弥补，造成巨大损失浪费。EPC模式作为一种新的管理模式在我国应用的还比较少，难免会存在各种问题。审计作为国家的免疫系统有义务促进这种模式的完善。通过揭示EPC管理模式制度上的缺陷及管理上的漏洞，促进建立有利于科学发展的体制机制，使该管理模式在我国能真正建立起来。
在EPC项目前期阶段，审计应及时跟进，通过审查设计、概预算及招投标过程，查看各种规章制度，关注政策执行力度，及早地发现问题的苗头，及时提出有针对性的建设性意见，保证工程的顺利进行，发挥审计的预警功能。在事中审计阶段可以重点监督工程质量及财务运行情况，督查各方的履约情况；事后审计则可重点审查工程结算情况。这样则可以拉长和拓展审计监督的时空距离，促进投资决策的民主性和科学性，提升审计监督效能。
15推进EPC市场监管信息化与诚信体系建设
建议加快推进全国EPC工程建设企业、注册人员、工程项目数据库建设，印发针对EPC项目全国统一的数据标准和管理办法。各省级
住房城乡建设主管部门要建立建筑市场和工程质量安全监管一体化工作平台，动态记录EPC项目各方主体市场和现场行为，有效实现建筑市场和现场的两场联动。各地可结合本地实际，制定完善相关法规制度，探索开展EPC工程建设企业和从业人员的行为评价办法，逐步建立“守信激励、失信惩戒”的市场信用环境。
16其他方面
（1）建议明确为项目前期准备提供设计、咨询服务的单位是否有资格参与工程总承包投标；
（2）建议明确EPC合同的结算方式，对总承包项目在计价和结算时对合同中的固定总价部分不再另行审定；
（3）由于总承包企业具有设计施工一体化的技术和管理优势，更有利于建筑信息模型bim技术的推广应用，建议在工程总承包的设计、采购、施工、试运行等各个环节中推广应用建筑信息模型BIM技术，以提升工程总承包综合水平。
综上所述，关于工程总承包，虽然国家在2003年发布了“30号文”，并于2005年颁发了《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358—2005)国家标准，但在许多方面还缺乏与实际操作直接相关的政策性法律法规和指导性规定，且
EPC的运作需要健康的市场氛围和环境条件，而我国在这方面问题很多。行业主管部门需要推动和建立适合工程总承包发展的招标投标和工程建设管理机制，调整现行招标投标、施工许可、现场执法检查、竣工验收备案等环节管理制度，为推行工程总承包创造良好的政策环境。
04结语
工程总承包行业的发展进入到了黄金时期，但国家相应的政策配套尚不完善，需要有关主管部门加强引导和规范。以上是笔者从事工程总承包业务以来的一些管理心得和实务经验总结，借此与工程总承包从业人员和政府主管部门分享，不当之处，敬请指正。
篇六：设计院经营痛点分析
基于业财融合的勘察设计企业管理转型分析——以M设计院为例摘要：分析勘察设计企业业务与财务管理现状，进而基于业财融合视角，阐述勘察设计企业管理转型的方案和实践内摘要：容，实践内容包括投标管理、合同管理、生产管理、收费管理、外协管理、成本管理、领导管控等七大部分，最后从人才培养、标杆学习、稳步推进等三个方面提出业财融合的可行建议。关键词：业财融合，勘察设计企业，管理转型，案例分析关键词：近年来，M设计院以打造“创新引领的国际化工程公司”为目标，扎实践行“一带一路”倡议、建设交通强国战略和新发展理念，着力推进“重质量、提效益、转方式、促转型”重点工作，业务规模和经济体量迅速增长，生产项目分布的地域范围持续扩大，现有业务与财务管理模式难以满足企业战略发展的需要。为此，M设计院以勘察设计行业优秀企业为标杆，结合自身实际不断探索管理转型之路，建立起以项目生命周期为脉络，以业务流程为基础，以项目（合同）为中心，业务、经营与财务互联互通的综合管理体系，实现了业务流程电子化、数据统计精准化、业务与财务一体化的管理目标。1M设计院业务与财务管理现状1.1 经营与生产之间融合程度不足在打造国际化工程公司的战略背景下，M设计院的业务总量每年都以较快速度增长，业务种类也在不断丰富。传统的管理方式难以实现企业对勘察设计项目全过程（招投标、合同签约与变更、生产管理、日常成本、收费与债权等）跟踪和信息化管理，其原因在于：一是经营部门无法对生产部门进行数据化的动态管理，无法对诸多生产部门以及项目进行系统性、全局性的统筹规划，从而无法为管理层决策提供详实的数据支持。二是生产部门难以对收费节点与合同自动匹配、收款进度及跟踪、合同签约与变更、在产项目生产进度等事项进行及时有效的管理。1.2 经营、生产与财务管理相互分离M设计院经营部门每年对各生产部门下达考核指标，并组织与监督全院生产，其产生的信息流只在生产与经营部门间纵向传递，除费用报销与业务结算工作外，并未与财务部门产生横向关联。财务部门负责全院各生产部门与职能部门的会计核算与监督工作，虽然定期与经营及生产部门进行收入、成本、税费等方面的数据传递与沟通，但并未形成动态及时的良性机制，且囿于财务与业务差异，其间的互动往往具有一定的局限性。一是经营与生产部门无法及时掌握会计视角下收入、成本及费用的发生状况，无法对各单位及项目进行数据化与精细化的考核与管理，进而无法有效发掘利润增长点以及成本控制点。二是财务部门无法获取全面的信息履行监督职能，无法从财务角度对生产经营提供有效决策支持以及可行性建议。1.3 信息系统平台未能有效整合M设计院已逐步上线各业务的系统平台，但经营生产平台、财务核算平台、人力资源平台等系统均独立运行，并分属于不同的软件运营商。独立分散的系统平台对一体化与集中化管理有诸多不便。一方面，各平台信息流在其系统内部传递，由各主管部门管理，并未实现不同平台间的传递与共享。另一方面，各平台数据格式缺乏统一，并未考虑数据间的勾稽关系及其可匹配性，可能存在数据格式、统计口径或数值不一致的情况，增加了不同管理部门之间数据统计与核对的工作量。1.4 全产业链管理的精细化程度不足M设计院属于勘察设计行业，其主要投入是人力资源，产出是图纸、报告等数字化成果，并不能像传统生产企业那样容易实现原材料、人力成本以及其他投入与在产品、产成品等产出的精确匹配统计分析。单纯按照各部门、各单位归集各种类型的成本费用总额，并不能实现项目整个生命周期（前期、生产、后期、收费等）各阶段投入的精确区分，也不能实现各项投入与其实现收入之间的价值分析。这就使得勘察设计企业无法像传统生产制造企业一样，利用量本利分析、作业成本法、标准成本计算等管理会计手段去发掘企业成本与收入数据中的利润增长点、成本可控点以及其他价值点。2 基于业财 基于业财融合的融合的MM设计院管理转型案例分析为有效解决上述管理的痛点与难点，M设计院对业务流程进行系统分析与流程再造，重构项目管理体系以及财务核算与监督体系，建立标准化的数据名称与定义，借助信息化手段，以勘察设计项目为中心，将经营、生产与财务之间的互联业务进行串联，搭建数据化、流程化、集中化的综合管理平台。2.1 转型方案2.1.1 以项目（合同）为中心，建立全过程、全周期的综合管理平台以项目（合同）作为中心，生成系统唯一的识别编码，基于项目生命周期视角，全面梳理业务关系与流程，构建生产、经营与财务互通的系统构架，建立信息互通、流程优化、数据统一、管理一体的管理平台。具体来说，是以项目（合同）为起点，以数字化编码为识别手段，建立起包含投标管理、合同管理、生产管理、收费管理、外协管理、成本管理、领导管控的全过程、全生命周期的综合管理平台（见图1），实现业务流程电子化、数据统计精准化、业务与财务一体化的管理目标。
图1 综合管理平台2.1.2 以综合管理平台为依托，改进项目管理体系、财务管理体系与业务办理模式（1）建立四维度、全方位的项目管理体系以项目为发起点，建立起以经营部门为总管理机构，生产部门为价值中心，财务部门为核算与监督中心，质量部门与法务部门为风险管理中心的四维度项目管理体系。同时，总结经验与教训，以项目生命周期、关键风险点及控制点为节点，制作全过程项目管理流程图，借助系统平台的信息化、电子化手段，实现项目技术、生产、质量与收费的全面管理。（2）建立标准化、流程化的财务核算与管理体系M设计院财务部门根据企业生产性质设置日常报销、电汇结算、发票管理、收费管理、税务管理、保函管理等六大窗口型业务岗位以及报表会计、内部审计、财务管理等三大综合型管理岗位，通过梳理岗位职责以及各类财务业务全过程与关键节点，形成标准化指导性文件——《财务业务手册》，建立起财务职能导向精准、岗位职责明确具体、业务办理流程清晰、实际操作简单明了、业务表单标准统一的财务核算与管理体系，有利于非财务人员理解财务职能、掌握业务办理流程，有效提升了财务管理效率以及业财融合程度。（3）构建简单化、一体化的财务业务办理模式以项目（合同）编码为连接纽带，将标准化的财务业务（如电汇结算、银行回款确认、发票开具、日常报销等）进行流程再造，通过数据接口将综合管理平台、财务平台以及网上银行系统进行数据对接，实现了业务风险点全程管控，业务办理与审批管理信息化，银行结算迅速、准确、便捷，财务业务表单统一规范，会计凭证自动生成的简单化、一体化财务业务办理模式。2.2 实践内容下面将结合项目管理、财务管理及业务办理等实务，对综合管理平台下设七大模块的实践内容及功能进行详细分析。2.2.1 投标管理该模块实现了投标信息、项目信息、投标审批、投标保证金、投标费用、保函等投标工作中各阶段的流程化与信息化管理。（1）投标信息管理：提供项目投标需用的企业内部及外部相关信息并动态更新，保证企业投标信息口径统一以及数据规范一致，便于各生产部门迅速调用最新的投标信息。主要包括投标法规及知识、投标用企业简介、资质证书、财务状况、获奖证书、中标文件查询等。（2）证书及备案锁管理：实现企业资质证书和各地区备案锁的信息化管理，便于集团化单位对内部各单位及经营人员借还证书及备案锁的管理，有效堵塞人工管理的漏洞。主要包括单位证书台账、借证申请、借证台账等。（3）投标项目管理：包括投标项目的立项与审批管理，并生成唯一的项目编号。其中，投标项目按照项目编号、部门、类型、工程名称、工程内容、建设单位、代理单位等内容建立投标项目台账来进行日常管理。（4）保证金与投标费用管理：进行保证金付款与回款、投标费用付款与票据催收的电子化管理，通过综合管理平台与财务系统的对接，实现了财务结算单据与会计凭证信息自动录入与生成、保证金付款与银行回款数据动态同步至综合管理平台、投标费用发票及相关凭据回收状态动态监控等功能。其中，保证金与投标费用按照项目编号、项目名称、类型、领用部门、汇款信息、回款信息（保证金）、发票信息（投标费用）、发票后补催办状态（投标费用）等内容建立保证金与投标费用台账来进行日常管理。（5）保函管理：用以各类保函（投标保函、履约保函、预付款保函）的审批与办理，按照保函编号、类型、项目编号、项目名称、部门、经办人、保函信息、受益人信息等内容建立保函台账来进行日常管理。2.2.2 合同管理
该模块作为基础信息模块，主要包括合同签约前审批、合同登记、合同变更、合同进度及收款节点等内容，实现了合同的数据化审批与管理，并为收费管理等模块提供基础信息，以保证数据的一致性。（1）合同审批、登记与变更管理：合同签订（变更）前由生产部门录入合同信息并上传合同文本评审，由生产部门、经营部门、法务部门及经营主管领导审核。经审核，生产部门与对方签订合同后将合同原件反馈至经营部门，在系统内生成唯一的合同与项目编号，并形成合同（变更）台账。（2）合同进度管理：与生产进度、收费管理等模块对接，主要内容是依据合同约定的收款比例与时间点设定合同收款节点，并与生产进度进行动态调整与匹配管理，形成合同收款节点坐标图。2.2.3 生产管理该模块用以勘察设计项目信息、生产进度、工时及收入确认的生产管理，其产生的工时数据与成本管理模块相关联，产生的收入确认数据与收费管理模块相关联。（1）项目台账：包括项目编号、项目名称、项目类型、项目状态、主办单位、协办单位、项目负责人、项目成员、项目审定人、设计阶段、技术协作、勘察负责人、测量负责人等相关信息。（2）生产进度：由生产部门进行管理，按照项目实际工作完成内容、节点以及百分比进行动态更新和维护，管理部门可以实时进行监控。（3）工时管理：由生产部门管理用以统计各生产项目的工时数据，并与成本管理模块相关联。项目工时数据与人工成本数据相互结合可以计算单位工时的人工成本，进而实现人工成本以项目为统计口径进行归集与分析。（4）营业收入确认：按照完工百分比法进行确认，以合同收费结算条款、项目执行进度以及合同收款节点坐标图为依据计算各项目应确认的营业收入。各生产部门统筹其主办项目和协办项目，根据收入确认原则提交相关证明资料并填写“收入确认单”，经营部门作为管理部门，按照合同收款节点以及外协合同执行情况确认各项目产值，并根据合同管理以及外协管理内容进行匹配分析复核，确保信息一致准确。通过审批的电子“收入确认单”推送至财务部门，财务部门依此确认营业收入。2.2.4 收费管理该模块是以合同管理模块下的合同台账为基础，对合同履约情况进行管理，包括发票管理、发票到款管理、预收账款管理、应收账款管理四个部分。该模块实现了发票从申请、填开到回款（未回款）与作废等全过程的信息化，并与生产管理模块下的营业收入确认管理相连接，实现了预收款项和应收款项的动态监控和实时管理。（1）发票管理：以合同台账为基础，由生产部门依据营业收入确认情况以及合同收款节点情况填写“发票申请单”，经审批后提交至财务部门，通过综合管理平台与税务开票系统的对接实现发票的自动填开，财务部门在财务系统应收模块依据单位及项目编号进行辅助核算，借记“应收账款”，实现发票台账与财务数据的准确对应，便于期末各生产部门、经营部门与财务部门的账务核对工作。（2）到款管理：以发票台账为基础，对已开发票款项的回款状况进行管理。财务部门将网上银行系统的收款数据以及往来票据数据传送至综合管理平台后形成“收款池”与“票据池”，经营部门依据合同及发票台账进行数据比对，经与生产部门进行核对无误后将“发票到款确认单”推送至财务部门，财务部门按照单位及项目编号进行辅助核算，贷记“应收账款”，完成“生产—开票—回款”的一次业务循环，有效解决了财务人员无法准确将银行到款款项与账面单位、项目编码精确匹配的问题。（3）预收账款管理；对尚未开具发票而预先收到的相关款项进行管理。经营部门将合同信息与“收款池”及“票据池”中的预收款项数据进行比对，经与生产部门核对无误后将“预收到款确认单”推送至财务部门，财务部门按照单位及项目编号进行辅助核算，贷记“预收账款”。待符合生产进度以及合同收款节点要求后，生产部门填写“预收发票申请单”，经审批后财务部门开具发票并贷记“营业收入”。此外，预收账款台账对预收款项的日期、合同、单位、发票、账龄等信息进行相应的动态维护。（4）应收账款管理：以生产管理、发票管理以及到款管理模块的数据为基础，通过与财务应收模块系统的数据对接，对已确认营业收入以及已开发票而未回款的应收账款进行管理。其优势有以下几点：一是按照项目类型设置相应的预警期间，随时间推移对已确认收入及已开票未回款的项目进行动态预警，提示生产部门及时进行催收工作，并反馈催收信息以便于管理层决策。二是根据财务记账节点和合同收费确认节点进行应收账款的账龄分析工作，并按照企业坏账规进行坏账准备计提工作。三是针对债权诉讼有效期将届满的长期未收回款项，系统自动预警并反馈至生产部门，生产部门采取有效手段进行取证以延长诉讼时效。四是便于经营部门与财务部门对应收账款数据进行核对，实现以信息化机制来科学与动态管理应收款项，减少人为干预，有助于企业经营分析与财务规划。2.2.5 外协管理该模块与合同管理、生产管理对接，实现对外技术协作单位、人员、合同、进度、拨款、应付账款的全方位管理。（1）外协单位与人员管理：提供外协管理的基础信息并进行动态维护，包括外协单位（人员）的登记、备案与变更审批管理。（2）外协合同与进度管理：实现外协合同的审批、签约与变更管理，其流程与合同管理模块相似，并产生合同付款节点及坐标图。外协进度由生产部门依据外协合同对已完成的项目工作量进行动态数据维护。经营管理部门对达到外协合同付款某一节点的生产部门发起成果归档流程，以保证成果及时归档。
（3）外协成本管理：按照权责发生制原则，生产部门依据外协进度以及外协合同管理模块下合同付款节点的匹配结果，发起“外协成本审批单”，经领导审批后传送至财务系统，财务经办人员核验无误后，系统自动生成“应付账款”会计凭证。经营部门对合同与外协合同、合同收款节点与外协合同付款节点、收入与外协成本进行综合管理，以保证符合配比原则。（4）外协拨款管理：生产部门按照外协进度，对已达到付款节点并计入外协成本的合同，如果发票及凭据齐全、相关信息无误，则申请外“协拨款审批”，经领导审批后传送至财务系统，财务经办人员核验无误后，通过银企互联模块进行电汇结算，并自动生成外协成本会计凭证。（5）应付账款管理：应付账款以外协成本管理与拨款管理的数据为基础，形成已计入外协成本而未拨款的应付账款台账。2.2.6 成本管理该模块按生产部门和项目（合同）编码归集全院的各类成本费用，从而为生产部门成本的数据化与精细化考核提供了动态详实的数据，包括成本归集和成本分析两个子模块。（1）成本归集：与财务系统对接，以会计核算科目对全院费用进行分类，并归集日常费用、外协费用、分摊费用以及人工成本等全部费用（财务系统以部门编码和项目编码进行辅助核算）；与生产管理模块对接，归集各单位、各项目的人员工时等相关数据；与人力资源系统对接，归集各单位人员的平均工时成本等数据。成本归集分为两类：一是部门成本归集，按照部门编码归集各部门各时期的费用明细以及工时数据；二是项目成本归集，按照项目编码归集各项目各时期的费用明细以及工时数据。（2）成本分析：以成本归集模块各单位、各项目归集的各项分类费用、总费用以及人员总工时数据为基础，进行逐期统计，计算各单位每期的平均工时成本以及各项项目每期的平均工时成本，通过与预算成本的对比分析以及与同期成本、往期成本的动态对比分析，利用差异分析、趋势分析等手段，发掘利润增长点、成本可控点以及其他价值点，实现财务管理向业务前端延伸，提升财务业务数据的管理价值。2.2.7 领导管控该模块利用以上模块产生的数据进行动态归集分析，并形成定期（每月及本年累计）报告，通过与同期及往期数据对比分析，为管理层分析与决策提供所需的各类数据、报表与模型，主要包括投标与合同、收入与成本、往来款项等几个部分。其中，投标模块包括参标及中标的项目、保证金、投标补偿金等情况；合同模块包括计划与新签合同、净合同、开票与回款金额等情况；收入与成本模块包括营业收入金额、营业成本金额（包括人工成本、外协成本、日常费用、分摊费用等各项支出）、利润总额等情况；往来款项模块包括各类往来款项的单位信息、项目金额、账龄、可收回状态、催收状态、诉讼时效等情况。3 基于业财 基于业财融合的管理转型建议融合的管理转型建议目前，在“互联网+”及“大数据”背景下，传统勘察设计企业的管理模式势必要走上数字化变革之路，以下就基于业财融合的管理转型实施提出几点建议。3.1 以人才为本进行转型培养信息化建设离不开人才，新型管理模式的建设与实施也需要具有相应思维的人才，企业管理转型成功与否，人才是重中之重。企业在转型时，需要培养一批具有业财融合思维的专业人才。一方面，业务人员需要熟悉财务流程；另一方面，财务人员需要熟悉业务流程，双方理解与共识的达成是未来管理模式得以良好运行的前提，并且能产生巨大的合力，克服企业管理转型过程中的种种困难。3.2 以行业标杆为榜样不断学习业财融合不能闭门造车。企业在进行业财融合转型时，可以对比行业内的标杆企业找差距，通过系统分析优秀企业的管理模式以及自身管理存在的问题，寻找可以实施的路径以实现自身管理水平的提升。同时，结合企业自身的相对优势，将其与优秀企业可取之处加以整合，帮助企业在细分市场中充分发挥自己的独到之处，进而提升企业的核心竞争力。3.3 以实际情况为基础稳步推进业财融合的信息化建设是提升企业管理水平的有效手段，但其不可能一蹴而就。目前，部分企业存在盲目进行信息化建设的情况，产生了“信息孤岛”的现象，企业内部的信息管理水平仍有待提高。因此，在转型过程中，企业首先要因地制宜，以整体战略和职能战略为基础进行系统规划，通过梳理现行阶段下的业务与财务流程，提出切实可行的优化与整合方案并稳步推进，进而实现提升管理效果、完善运营体系、加强财务管控的目标。参考文献：[1]丛梦，王满.基于业财融合的管理会计应用与启示[J].财务与会计，2019（7）：16-19.[2]张翼飞，郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展——基于324家中国企业的调研分析[J].经济体制改革，2019（4）：101-108.[3]徐晨阳，王满，沙秀娟，等.财务共享、供应链管理与业财融合——中国会计学会管理会计专业委员会2017年度专题研讨会[J].会计研究，2017（11）：93-95.
篇七：设计院经营痛点分析
设计牵头的EPC项目管理痛点剖析
摘要：在国家相关政策指引和公司发展规模需求的双重引导下，越来越多的设计院开始进军工程总承包市场，而设计院在实施总承包项目的时候，存在从项目管理模式，管理能力，设计思路，费用控制等多个方面与单纯设计项目上的差异，而这些差异的处理直接影响到总承包项目的进度、质量、成本、安全问题。文章通过对设计牵头的EPC项目痛点剖析，探索解决措施，以期在项目实践中发挥指导作用。
关键词：项目管理；难点；设计牵头；解决措施
1EPC总承包项目的定义
总承包项目又叫交钥匙项目，可以极大的减少建设单位的工作量，减小建设单位费用、安全、质量风险，也可以在方案确定后即开始组织实施，边设计边施工，缩短项目周期。这种模式的最大优点是由专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等工作，保证各个环节顺利衔接，加快工程进度，降低工程总造价。但在实际操作过程中，部分项目业主仍然到项目管理的多个方面，与传统的施工招标项目混淆起来，而EPC总承包商对施工分包商、材料供应商选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率，使EPC管理模式丧失其本来的意义。
设计单位对总承包项目的管理能力问题
EPC总承包方如果为联合体时，通常为设计牵头，大部分项目在招标文件中会加以明确。究其原因，设计单位通过方案编制，对项目内容和呈现效果有更准确清晰的把握；设计单位在项目实施阶段，与建设单位的质量目标、进度目标、以及项目效果有更大的一致性，因此更能站在建设单位的角度分析和解决问题；而施工单位往往更注重成本，这是由单位所处的角色决定的。
设计单位对EPC项目管理的痛点之一是设计单位的施工管理能力问题。施工管理不同于设计管理，施工管理看上去就是人机料法环的管理，而实质上对劳务队伍的管理，对分包价格的管理，对自有设备和租赁设备的管理，对材料的采购渠道、价格、现场布置，专项方案等等一系列的问题，都需要有长时间的磨合和积累。而施工单位的管理能力和水平会比设计更加明显和直接的体现在成本上。我国号称“基建狂魔”，数十年的基础设施建设，房地产建设，培养出了一大批施工单位。这些施工单位经过数十年市场的打磨和沉淀，有一套成熟的项目管理模式，积累了大量的项目案例数据，培养了一批经营丰富的建设人才。通过孰能生巧这个最简单的真理，这些央企或者私企都能够把施工成本控制到一个极低的位置。而施工单位的这些积累就是其核心竞争力，也是设计单位所欠缺的管理能力。
3限额设计在EPC总承包项目中的执行问题
设计牵头的EPC总承包项目中，设计单位承担主要费用控制风险。如何花更少的钱把项目效果做得更好，这基本是一个伪命题。从中标的实施方案开始深化图纸，在深化的过程中，最理想的状态是每一个板块，每一个单位工程都控制在估算的范围内。这需要一个强大的造价团队，也需要一个清晰明确的现场条件，还需要一个靠得住的建设单位。
施工图深化过程，是一个做加法的过程，很多高阶段文本没有考虑和体现的东西，都需要施工进行深化。造价往往也会随着深化过程增加。
现场施工条件也存在不可控的因素，通常最容易出现的是地基条件、水文条件、用地条件、地下管线等等。而这些不同的条件就意味着造价增加、工期延长、方案变化。
在实施过程中，建设单位作为出资方，拥有最大的话语权。建设单位在过程中提出的修改部分方案，增加部分施工内容，增加部分施工范围等要求也屡见不鲜，总承包单位既要讲政治，也要控费用，往往面临两难抉择。
解决办法简单粗暴，在估算阶段，尽量把方案内容细化，造价上留足余量。与地勘单位沟通，布好地勘点位，确保重点部位勘测准确。对用地红线进行走访
了解，摸清红线范围内的地块和管线情况。对建设单位的要求，造价可控范围内适当接受，超出可控范围时坚持以补充协议、增补项目等的方式进行处理。
4联合体实施EPC项目中，设计牵头方对项目的管控问题
设计单位与施工单位组成联合体实施的EPC项目，设计单位除了设计费外会收取一定的管理费用，负责项目的设计和统筹管理，施工全部由施工单位完成。经过多个类似项目后，发现实施过程中施工单位注重成本控制。对人员、设备的调配，对材料的采购都与设计牵头管理方存在一定分歧。施工单位为了避免窝工，将劳务队伍的工作内容累计到一定程度再请劳务工人进场，材料采购对总承包方进行保密，存在以此充好的可能性。设计牵头单位对项目的进度、质量、安全管控力度较弱，毕竟现场的人员、设备、材料都是施工单位引入或者采购的。
针对这种情况，依靠口头承诺和友好合作关系是靠不住的。只能从三方面进行管控，首先是利用边设计边施工的项目特点，设计的部分内容直接影响施工单位的成本和利润，设计图纸分段交付；其次联合体协议写明权责，在对项目进度、质量、安全等的管控上，设计牵头方要有对施工方经济处罚的权力，先礼后兵，写进合同；最后对施工单位的内部计量，需坚持原则，实事求是，不能以建设单位计量金额扣除管理费后直接支付给施工单位。需要对施工单位每个计量周期完成的合格工程量进行实际收方和计算，从经济的角度管控施工单位，也能增加设计单位的利润。当然，如果有相应施工资质的设计单位自行承揽EPC总承包项目，自行组织分包和材料、设备的管理，才能真正高效的管控一个施工项目，才能体会EPC总承包项目的魅力。
EPC施工方与设计方追求的目标相矛盾的问题
EPC总承包项目中，设计与施工看似能各司其职共同管理项目，实际上，施工单位与设计单位所追求的项目目标存在一定的分歧。利润是每一个企业生存的根本，追求利润也是企业的根本目的。设计费用和总承包管理费用通常以建安费用的一定百分百计算，占比较小，因此一定范围内的项目建筑安装工程费用波动对设计单位影响不大。而项目方案的完成度和建设单位的满意度是设计单位更高的目标。建筑安装工程费用直接关系到施工单位的利润，因此，施工单位以降低
成本和尽量增加造价为追求。降低成本和保证项目效果之间通常存在一定矛盾，这就导致设计方与施工方存在一定博弈。
目标不一致，就不能高效统一的推进项目。要控制与施工单位的矛盾，和谐高效的完成项目，需要将施工图的各个细部内容与施工单位各个清单的利润进行对照，摸清施工单位的诉求和想法，尽量在满足效果的前提下兼顾施工单位的利润。对出具的施工图尽量细化且准确，材料规格型号标注完整，大样图准确，定制产品和设备提前做好询价，避免图纸交付给施工单位以后，再反馈出影响造价较大的内容。
6设计单位如何在牵头的总承包项目中提高效益
EPC总承包项目考验的是一个公司，一个团队的管理能力和专业水准，经济效益则是管理水平的综合体现，如何提高经济效益是一个长期且复杂的内容。设计费用是收取的基础费用。除了设计费用以外，还有总承包管理费，是指由发包人支付的总包单位对分包单位实施管理的费用，总承包单位为配合、协调建设单位进行的专业工程发包，对建设单位自行采购工程设备、材料等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的管理费用。管理费用的定额取费一般为总造价的3--4.5%，实际操作中，则根据联合体双方约定，以合同注明的费用为准。以上费用都是在商务谈判阶段确定的费用，实施阶段无法调整。
实施阶段能争取的费用只有从采购和施工方面考虑。设备采购，尤其是定制化设备采购，都存在合理的利润空间。在联合体分工时就应将采购的任务确定，设计牵头方若能承担采购任务，则能赚取更多的利润。施工方面，分为对业主的计量支付和内部计量支付。对业主计量支付过程，设计与施工组成的联合体，共同作为建设单位的乙方，计量和收款都应以乙方的角度考虑和处理问题。而在内部计量过程中，设计方相对于施工方则作为甲方，应该以甲方的角度处理问题。其中的差异部分则是设计单位的利润，这也是最考验管理能力的部分。
7结语
EPC总承包管理项目存在诸多便利和优点，其发展进入到了黄金时期，设计牵头的EPC总承包模式也越来越常见，设计单位要想更好更快的完成转型升级，必须要直面这些痛点，以人才为中心，以实施项目为基础，从思想上，管理模式上进行升级，才能做好EPC总承包项目。
参考文献
[1]张忠平.浅谈总承包项目管理费控制[J].山西建筑,2010,36(30):270-271.
[2]胡莉.造价工程师在EPC总承包项目费用管理的作用[J].现代经济信息,2009,277(07):128.
篇八：设计院经营痛点分析
园林设计师岗位职责描述（通用18篇）
园林设计师描述
篇11、根据客户业主的要求或配合协助业务专员，按时完成设计制作;2、参与编制景观设计计划，参与提出景观设计概念;3、保证景观设计计划的执行和景观设计的实施效果，为所负责设计成果效果负责。
园林设计师岗位职责描述
篇21、负责组织景观设计全过程，进行景观设计各阶段图纸设计及审查并提供意见;2、编制、审查景观工程计划，制定设计标准，完善景观设计，控制景观实施效果，审核现场设计变更，配合施工办理工程变更及洽商;3、负责景观方案、施工图等文件的审核，组织景观工程材料的选样及定板工作;4、负责景观工程竣工验收，监控施工进度、质量，解决相关技术问题;园林设计师岗位职责描述
篇31、负责深化主创设计意图，分析项目要求，配合完成景观方案的描述与表达;2、负责完成景观的方案设计、扩初设计和部分施工图设计;3、负责根据反馈调整设计方案，确保设计达到完美效果。
园林设计师岗位职责描述
篇41、组织园林初步设计方案的内部评审，对其合理性提出意见和建议，控制设计的质量、进度，控制投资成本，满足使用功能及美观性;2、制定园林施工图设计进度控制计划，控制设计质量、周期，以满足施工进度要求及施工报审需要;3、负责接收园林电子版施工图，对其合理性、适用性进行评估，审定后转发电子版给工程、预算、招标、销售及发展等相关部门，汇总各个部门的反馈意见，协调设计方及时进行修改;4、参与考察相关材料，配合认质认价，提出合格承包方的考察意
见表及名单供评选(提出综合指标和评选意见);5、配合园林工程部监督现场施工质量，满足园林设计要求;6、负责处理重大园林技术方案变更，必要时与工程部、监理不定期抽查施工方质量检查记录;7、参与建筑外装饰工程、园林绿化(道路)工程等重点工序的验收工作(提出建议、意见);8、设计变更、客户变更、技术核定单等的处理(确保准确、及时和合理);园林设计师岗位职责描述
篇51、负责参与园林景观设计方案制定及审核，协同相关部门共同负责园林设计审查工作;2、负责协调设计院的技术对接与技术沟通工作，监督设计院按计划出图;3、负责园林景观相关的技术支持工作，施工问题的技术处理，配合公司相关部门深入施工现场，了解施工情况，及时解决、纠正施工中发现的问题;4、负责园林景观专业设计资料的维护与跟踪;5、负责组织项目部完成景观类设计资料的整理、统计、分析和维护;6、完成领导交办的其它工作。
园林设计师岗位职责描述
篇61、负责参与项目的考察、调研工作，收集、整理项目相关资料。
2、完成项目经理分派的景观设计项目的相关工作。
3、负责规划设计、景观设计等项目的有关图件的制作与优化。
4、参与专题讨论会以及撰写相关文章。
5、参与项目沟通、协调等对接工作。
园林设计师岗位职责描述
篇71、承担公司景观园林项目设计工作，对设计工作进行管理和监控;2、了解行业流行设计趋势，并融入设计项目;3、负责各专业设计组织配合与沟通协调，完成方案评审、图纸审
核以及现场设计服务;4、配合前期、成本、工程等部门，辅助完成成本控制、质量监控等工作。
园林设计师岗位职责描述
篇8职责;1、合作店面软装设计,结合合作商家及工程师要求对店面提前设计出效果图、平面布局图和3D效果图;2、网站美工设计和图册设计，具体包括：网站广告图片的设计、商品描述美化、产品图片处理、促销活动平面支持等，制作动态广告图片，优良的审美和创意能力;3、能独立完成VI、产品包装、宣传画册、单页、海报等各种平面设计及相关工作;4、完成上级交办的其他设计类工作。
任职要求：
1、专科及以上学历，艺术设计、室内设计等相关专业;2、熟练操作CAD、3DMAX、photoshop、CorelDRAW等相关绘图软件及办公软件;3、把握设计效果能力强;4、学习能力强、热爱设计工作、有创新精神;5、能独立完成设计，善于沟通，有团队精神;6、富有创意及执行力，有责任感。
园林设计师岗位职责描述
篇9职责：
1、全面深刻理解客户需求;2、在项目的实施过程中对商业空间/连锁店面的供应商进行协调、控制与管理;3、负责完成公司商业空间/连锁店面项目的设计、提案、实施管理工作;4、配合主创设计师工作流程、制度的制定及完善;5、负责日常设计创意方案，并参与重点方案的设计工作;
6、负责重点及日常施工类设计工作及完成场地测量工作;7、负责所属项目设计工作日常事务的沟通联系。
任职资格
1、正规美院艺术设计或室内设计相关专业，大专及以上学历;2、方案设计及手绘能力强;3、熟练掌握CAD、3DMAX、Lightscape、Photoshop、V-ray、Illustrator等各种三维设计软件，能够独立完成施工图的设计及绘制;4、有2年以上店面形象设计及商业空间设计经验，能够独立完成设计任务;5、了解柜台货架制作工艺流程及熟悉制作材料;6、良好的沟通能力;7、思想敏捷，想象力丰富，创意独特;园林设计师岗位职责描述
篇10职责
1、根据项目要求负责项目有关方面的设计与制作(方案布局，预算，效果图，设计理念PPT);2、负责设计案例、工程施工图及结算图;3、配合项目经理制定及跟进工作进度;4、负责上级领导安排的其他设计工作。
任职资格
1、大专及以上学历，设计类相关专业毕业;2、3年以上相关工作经验，手绘能力强者优先;3、设计思维敏锐，工作责任心强。
园林设计师岗位职责描述
篇11职责：
1、根据甲方的功能需求，收集相关资料，进行项目分析，构思设计方案，2、能独立洽谈客户，能独立完成装修项目的谈判，全程跟进的签订;2、独立或配合完成项目预算工作的能力;
3、独立完成项目设计方案确定相关的工作能力;4、3-4年相关工作经验，有大型项目室内装饰设计、中高端办公室设计工作经验的优秀考虑;任职资格：
1、熟练运用SU等绘图软件;2、中专以上学历，建造室内设计及以上设计相关专业，能熟练运用设计软件，手绘能力强优先;3、有良好的口头及书面表达能力，具有与客户独立沟通的能力与技巧;4、有美术功底，有成功案例，对操作大中型项目有较成熟的经验;园林设计师岗位职责描述
篇12职责：
1.日常珠宝款式设计
2.负责珠宝新产品创意及开发
3.负责定制珠宝的设计工作
4.协助公司其他设计师及人员完成工作
任职要求：
1.全日制大专或以上学历，珠宝设计相关专业;2、了解流行趋势、把握珠宝类产品消费者需求及心态;3、有强大的学习能力，扎实的珠宝手绘能力;4、有良好敬业精神和团队合作精神;5、熟练掌握PHOTOSHOP、3Dmax,ccd等设计软件者优先;6、有相关珠宝设计经验者优先，欢迎优秀应届毕业生加盟;园林设计师岗位职责描述
篇13职责：
1、负责公司项目的整体设计工作，主要包括小程序及Web网页视觉及交互设计：根据产品定位，研究目标用户的审美倾向与需求，构思UI创意，制定风格选型，建立完善的设计规范，输出完整的UI设计文件;2、与产品、运营、开发及各需求方积极沟通，宣导UI设计理念
和思路，负责设计规范(界面与交互)的制定与实施跟踪，推进设计方案落地，实现设计目标;3、对现有产品的视觉表现进行评估，提出视觉优化改进方案，提升用户体验满意度，维护、优化现有产品;4、为日常的运营活动及功能维护提供支持，如广告、推广、banner等;5、具有专业的视觉设计表现力和创意能力，能阐述具有说服力的设计理论，有全面的设计知识;任职要求：
1.美术、视觉传达、设计、软件相关专业背景，全日制大专及以上学历，有丰富的互联网产品UI设计经验，有扎实的美术功底，审美创意能力，可独立完成设计环节;2.思维开阔，积极涉猎UI/UE/美术前沿趋势，独立完成过Web端界面视觉设计;3.熟知网页设计规范和移动端设计规范，设计并绘制网站banner以及整体网页设计布局;4.熟练使用Photoshop、illustrator、CorelDraw、AE等设计软件以及H5、小程序等设计规范;5.有责任心，注重细节，精益求精，良好的沟通能力和团队协作精神;6.有产品思维，具有较强的分析能力及解决问题的能力;7.对产品用户体验设计富有设计激情、创造力。
园林设计师岗位职责描述
篇14职责:1、负责产品外观开发设计:根据需求定位出产品明细(如:风格、颜色、材质、价格、功能、尺寸、人群定位等)，设计具有市场竞争力与创新性的产品外观设计，做出所设计产品的核心价值表达。
2、根据计划需求，对现有产品系列进行深化及提升。
3、了解市场趋势及生活痛点需求，并进行数据分析，及提取相应有效信息。
任职资格:1、熟练运用CAD、3DMAX、PS软件。绘制3D效果图生产图。
2、室内设计及家具设计相关专业，3、定制等家具相关行业3年以上工作经验，并有独立的作品。
4、具备较强的沟通协调能力、执行能力和责任心
园林设计师岗位职责描述
篇15职责：
1、与设计总监或甲方沟通，完成平面手稿深化方案，能够独立完成汇报提案或协助设计总监汇报提案;2、设计深化完成整个设计方案，手绘草稿制作施工图/效果图并指导绘图员完成施工图/效果图及修改及材料选型等;3、施工交底，指导施工中设计问题的处理;4、施工完成内部评审，指导现场整改，内部检讨，汇总记录问题。
任职要求：
1、艺术设计等相关专业本科及以上学历。
2、3年以上专业设计工作经验，具有星级酒店、办公写字楼、大型餐饮娱乐空间、商业空间、高级会所别墅等项目主案设计经验优先
3、方案创意能力强，有较好的手绘表现能力，熟练使用3D、AUTOCAD、PHOTOSHOP、ILLUSTRATOR、CORELDRAW等图文软件;4、能准确把握工程的施工工艺、结构及材料材质的运用。
5、敬业踏实、细心严谨，有团队合作意识。
园林设计师岗位职责描述
篇16职责：
1、主要负责公司镶嵌产品的绘制与设计，擅长画女戒、对戒;2、能根据产品故事概念系列出图，能按照公司的要求独立设计产品;3、熟悉时尚小韩款设计、变款快、具有敏锐的时尚触觉和较好的审美能力;4、调查了解市场流行产品的改款创，对市场趋势有较好把握;
5、新品系列的创意及开发设计。
岗位要求：
1、5年以上珠宝行业首饰设计工作经验，有美术功底者优先;2、爱好首饰设计，思维活跃、对设计产品有较好的创新能力;3、能熟练使用各类珠宝软件(例如Corel、draw、photoshop等)4、熟悉珠宝设计工艺流程，对首饰的打版及制作、工艺有较深的了解，具有很强的创造能力;5、具有敏锐的时尚触觉和审美能力，设计功底扎实，市场洞察能力强，能准确把握流行趋势;6、沟通能力良好，善于团队合作。
园林设计师岗位职责描述
篇17职责：
1、负责设计类项目调研、创意文本编写、讲解;2、负责策划类项目的执行(包括顶层文化方案);3、负责校园文化产品的研发;4、负责图片库的建设;5、有一定的微信、网站编辑能力，能够承担一定的宣传任务。
岗位要求：
1、大专以上学历;2、较为熟练的掌握常用的制图软件和办公软件;3、对创意设计有一定基础，文字基础较好;4、有1年以上工作经验。
园林设计师岗位职责描述
篇181、负责设计部项目的组织实施，执行项目设计的规划，合理优化组内人员工作分配;2、负责对本部门组织进行定期技能培训，并且协调组员之间工作上的问题;3、对设计师的方案进行指导、补充，并跟进完善整个设计;4、全面把控各设计项目的进度、进程，过程品质和标准;及时处理项目滞后状态;
5、有效整合团队，组织协调分工，增强团队凝聚力和战斗力。
篇九：设计院经营痛点分析
论建筑?业的现状与未来发展趋势转眼间，戴?罩的??已持续两年多，从2020年开始，我们似乎天天都在见证历史。新冠疫情爆发，?前全球死亡?数达600万；K12市场市值蒸发近万亿，教培?业正式落幕；互联?寒冬降临，裁员潮不断涌现；俄乌战争点燃，世界局势不断紧张.....?我们的建筑业可以说是重灾区，龙头房企暴雷，?牌建筑商南通?建、六建破产重组，多个设计院?幅度降薪......巴菲特说过：“当潮?退去后才知道谁在裸泳”。在宏观经济时代背景之下，即使?处顶流赛道亦或标杆名企，也都?样的显得那么的“微不?道”。作为建筑业的从业者，我们不得不重新审视建筑?业的现状和思考建筑?业的未来以及普通建筑?的?存问题。?、当前建筑业的现状与危机分析随着地产建设速度的放缓，我们建筑?业的集中度?幅提升，劳动?供给不?，劳务成本提?、对外市场复苏缓慢等系列问题??成为建筑?业的痛点，当前，?业危机主要表现在三个??：1、?趋激烈的市场竞争，让民营企业的?存空间越来越?：投标就像摸彩票，动则六七百家参加投标，貌似建筑市场是块?肥?，??都想吃上??；再看看各地的?项?，中标都是谁？除了央企就是国企，普通私企只能轮为?包甚?三包。2、传统的经营管理模式风险加?过去，?家企业有?三?家分公司是司空见惯的事，算?算这?块就有五六百万收?，可是，近年来，由于市场恶化，频频出现的中标?卷款跑路、挂靠被查上?名单，以及合作?失信违约事件的频频发?，让分公司开设及资质挂靠成为鸡肋，?之?味，弃之可惜；市场经营愈发艰难！3、?程利润越来越低，为此带来的是企业?存?趋艰难劳务成本上升，材料涨价成为常态，然?，结算依照定额及信息价，更新速度慢，?互联?让材料价格更加透明，?程利润趋于微利。?、为什么建筑业会出现这些问题呢？这是时代更迭；更是从增量到存量的变化从国家政策来看，“房住不炒”已连续3年被写?政府?作报告。今年也不例外，就在刚刚召开的两会上，李克强总理重申“房住不炒”的定位，稳地价、稳房价、稳预期，因城施策促进房地产业良性循环和健康发展。从房屋建筑现状来看，经过20多年的住房商品化、市场化，已经建了?量的新房，?均住房?积达40平?，相当于欧洲发达国家?平；虽然房屋建筑业产值每年都在增长，但是开??积变化不?，竣??积也基本稳定。房地产新房规模?渐饱和，现在已经到了?较成熟的阶段。可见，?前建筑?业总体已经到达了顶点，未来很难再有爆发性的增量。在这世上，谁都逃脱不了周期的宿命，当建筑进?存量时代时，建筑企业?然创造利润就很艰难，设法压低成本，裁员降薪也就成了必然。三、建筑业未来的发展趋势分析古代，建筑的主要材料是?头、?材、砖头和??；现代，建筑材料的更新?新?异，是什么推动了建筑业的发展呢？毫?疑问，是科技的?量！那么，科技创新的源动?是什么呢？我觉得应该是需求，是?们不断对美好?活的需求才推动着科技的发展与创新。所以，我想从科技发展和?活需求两??来思考建筑?业的未来趋势。1、智能化建筑藴藏着巨?的商机由于现代建筑技术、现代电脑技术、现代通讯技术和现代控制技术的?趋成熟，弱电系统?程（通讯、楼宇、办公、消防、保安?动化）市场巨
?，未来的节能建筑应该是：冬暖夏凉、通风良好、光照充?、智能控制，这其中，商机?限！2、装配式建筑正在快速得到推?和普及现在的建筑拆迁极?地使资源造成浪费，建筑垃圾难以处理，?破坏了环境，?装配式建筑就像搭积?，建筑构件可以重复利?，既提升了建设速度，?避免了资源浪费。3、新型建材市场前景?阔新型建筑材料包括墙体材料、保温隔热材料、防?密封材料、装饰装修材料四?类，选择新型建材，可降低?程投资，降低项?整体维护费?。利?当地适合做新型材料的原料，借助新技术新?艺，?产新材料为?型企业供货，不失为?转型之路。4、建筑业的机械化、设施化市场空间巨?现在的80～90后，极少在建筑?线?作，建筑??荒问题越来越突出，如何寻找或研发取代??的机械设施？成为迫在眉睫的事情，建筑机器?的研发推?，就是?条很好的发展思路。5、传统基建向“新基建”?向发展新基建是指发?于科技端的新型基础设施建设，主要包括5G基站、特?压、城际?速铁路和轨道交通、新能源汽车充电桩、?数据中?、??智能和?业互联?七?领域。向这七?领域布局，会让你掌握先机，实现跃迁。6、新建?程向改、扩、翻新?向发展第七次??普查数据公布后，表明??增长趋势放缓，建筑增量也随之放缓；国家政策由城市扩张型向城市更新型转变，鉴于此，企业应在?才、技术、经营?向随之调整。7、从建筑?程主导转向环境?程建设同步发展随着国家在2035年实现碳达峰?标的出台，以及碳交易市场的正式运?，?态、环保项?投资?重?趋加?，如何迎接这?拨?程项?的到来？值得建筑企业深思。8、从国内市场向国际市场发展经常关注国家政策的伙伴都会知道，由于国内建筑市场趋于饱和，国家正在借助“?带?路”政策，向外输出产能，因此，关注国际形势，搭载国家政策快车，你?定会有所收获。9、从城市建设转向美丽乡村建设乡村振兴已上升为国家战略，仅“?四五”期间，国家将有7万亿投?乡村振兴建设中，这期间，建筑业包括市政、园林、环保等市场将?临重?机遇，如何提前布局？在?脉、?才、技术等??尽早谋划，值得重视。10、建筑企业竞争?从资质为王时代转向品牌和产品为王时代到现在，仍然有许多?停留在“资质为王”的传统思维上，随着?次资质改?，弱化资质的迹象很明显，将来，?业协会将会有所作为；这个时候，对内练好内功，提升建筑?程的施?能?，对外塑造企业品牌，才是企业的?存王道。最后，我想说的是，如果有?问我建筑?业将会何去何从，我的回答是：建筑?业不会衰落，但会发??的?业迭代；?浪淘沙的时代已经来临，在危机?前，能看清?势者，才能谋?局，能谋?局者，?能成?事......
