篇一：epc工程总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法
第1章
总
则
第1条
范围
1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条
引用标准
2.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；
2.2工程建设项目EPC总承包合同；
2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条
原则
3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。实行集团公司、子（分）公司、EPC项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条
主要职责划分
4.1集团工程部
4.1.1负责归口管理集团公司及各子（分）公司的化产、冶1金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车(预试车)、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。
4.1.10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监督体系的管理执行情况；检查、指导EPC项目部开展应急演练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。
4.1.11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
4.1.12组织建立健全集团公司工程建设应急管理体系及应急预案。
4.2集团规划发展部
4.2.1协助建设单位做好项目核准工作。
4.3集团投融资部
4.3.1审查各子（分）公司及各项目的融资需求；做好集团的融资及其贷后监督和管理。
4.4集团采购管理中心
4.4.1对全集团的采购、工程分包实行集中管控，并监督、指导和协调集团及各子（分）公司招标工作。
4.4.2审核全集团各子（分）公司采购权限外的采购合同业务条款。
4.4.3对子（分）公司采购部门根据EPC项目进度计划进行材料、设备的采买、监造、催货等工作进行监督、指导、协调、考评。
4.4.4在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格的节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资。
4.4.5承包商、供应商未按合同约定履行相应义务，导致项目出现质量问题，发生质量、HSE事故，或者造成集团或分(子)公司经济和信誉损失的，应追究其合同违约和损失赔偿责任，并按集团公司承包商、供应商准入管理有关规定处理。
4.5集团计划财务部
4.5.1承担全集团资金调度与使用工作，对全集团资金收、支、存进行监管，为集团资金决策层提供资金日报。
4.5.2组织集团各子（分）公司年度财务决算工作，委托聘请3中介机构对集团各子（分）公司进行报表审计、专项审计、资产评估等。
4.5.3对子（分）公司财务部根据合同及EPC项目部提供的各类工程价款申请凭证支配资金的工作进行监督、指导、协调、考评。
4.5.4监察全集团子（分）公司重大合同采购及项目分包付款计划的执行情况。
4.5.5审查集团子（分）公司已签订重大采购及项目分包合同是否符合规定、是否合理。
4.6集团费控管理部
4.6.1对集团各项目进行成本与费用的监控，严格控制各项目成本费用在预算之内，保持项目建设的经济性。
4.6.2指导、协调子（分）公司对项目进行全过程费用控制，保持项目费用与成本目标在可控范围内，并对此项工作进行监督、考评。
4.7集团审计监察部
4.7.1对EPC项目采购（分包）业务进行过程审计、结算审计、决算审计、项目管理审计及项目后审计。
4.8集团法务部
4.8.1管控集团经营管理中的法律风险，审查及处理集团及子（分）公司涉及法律事务的事项及合同。
4.8.2审核各子（分）公司重大经济合同（标准按《重大经济合同法律审核管理办法》确定）。
4.9集团经营管理部
4.9.1负责监督、指导、协调、考评子（分）公司对EPC合同范围内的生产准备及试生产等工作（包含但不限于达产达4标等工作）。
4.10各子（分）公司
4.10.1监督、落实EPC项目部各项管理满足EPC合同及规范要求。
4.10.2监督EPC项目部落实安全、质量、工期、造价、环保控制总目标。
4.10.3负责落实、执行集团公司EPC项目管理的相关制度。
4.10.4落实项目管理人员执业资格制度，EPC项目部关键岗位人员应具备相应的执业资格。
4.10.5协助集团公司工程部协调与建设单位的关系。
4.10.6配合集团公司工程部对EPC项目部的过程管理进行监督、协调、指导、评价。
4.10.7对于EPC总承包合同内明确由子（分）公司进行初步设计的项目，按建设单位要求编制初步设计原则方案，进行初步设计和初步设计内审后，提交建设单位。
4.10.8组织工程移交和EPC项目部撤场工作，协调处理移交和撤场过程中的相关问题。
4.10.9参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并组织、协调EPC项目部为会议召开提供相关资料及其他必要条件。
4.10.10协调初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
4.10.11组织EPC项目部配合集团公司工程部收集、整理EPC工程建设月报。
4.11EPC项目部
4.11.1全面履行EPC总承包合同义务及职责，对合同范围内的安全、质量、工期、造价、环保总目标控制负责。
4.11.2编制相关实施计划并进行过程管理；接受并服从集团公司工程部对EPC项目部过程管理进行的监督、协调、指导、评价。
4.11.3落实和执行集团公司及子（分）公司对EPC项目制定的各项管理制度。
4.11.4依据建设单位批准的初步设计，组织开展详细设计和设计优化工作。
4.11.5负责现场劳务人员实名制管理。
4.11.6组织实施EPC总承包合同及权限范围内的招标、合同谈判、签约和执行工作并接受子（分）公司、集团公司监督。
4.11.7负责工程成本控制和资金使用管理，及时结算、催收工程进度款，做好工程签证和索赔管理。
4.11.8参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并为会议召开提供相关资料及其他必要条件。
4.11.9按时向集团公司工程部提交EPC工程建设月报，并配合集团公司工程部对月报的真实性、准确性、全面性进行调研和考评。
4.11.10协助建设单位（甲方）组织成立启动试运组织机构，担任试运指挥部常务副总指挥，并配合做好启动试运的相关工作，配合完成生产考核及工程创优工作。
4.11.11负责EPC总承包合同范围内基建遗留尾工和缺陷处理，以及合同规定的质量保证期内的相关服务。
4.11.12EPC总承包合同约定的其他事项。
4.12建设单位
4.12.1建设单位是工程建设项目的责任主体，对工程建设负主要责任。
4.12.2建设单位按《EPC总承包合同》及国家相关法律、法规履行其职责。
4.13工程监理
4.13.1工程监理单位由建设单位委托。
4.13.2工程监理单位按照GB50319-2013《建设工程监理规范》、《监理合同》及国家相关法律、法规的要求，履行“三控、三管、一协调”的工程监理责任及其他职责。
第2章
要求与考核
第5条
主要管理工作要求
5.1EPC合同原则
5.1.1EPC总承包单位应在工程初步设计开展前，按照规范的EPC合同范本与建设单位签订EPC总承包合同。
5.1.2EPC总承包合同中应明确工程建设项目安全、质量、造价、工期、环保控制总目标以及过程控制措施，并明确双方的工作界面和职责。
5.1.3EPC总承包单位按照与建设单位签订的EPC合同履行义务、承担责任，建设单位支付相应的合同价款。
5.2移交和撤场
5.2.1交接验收
全部机械设备安装结束，吹扫试压完成、单机试车（单体调试）后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组建竣工验收小组，组织各参建单位进行中间验收，经中间交接会议确认，进行装置保管、使用责任的移交，办理中间交接手续。
5.2.2交工验收
单项工程按设计及设计变更内容施工完毕，经生产考核合格后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织其生产单位、承包人、设计单位和施工单位等对工程进行确认、交工资料审核和移交、并办理交工验收证书和固定资产移交手续。
5.2.3竣工验收
工程项目依据合同和设计文件建成投产后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织（专业）验收。（专业）验收合格后，由建设单位负责组织组建竣工验收小组，进行组织竣工验收。
第6条
考核与奖惩
6.1.集团公司对子（分）公司、EPC项目部按上述条款进行考核和奖惩。
6.2具体考核和奖惩按照集团公司绩效考核办法及工程相关考核规定执行。
第3章
其
他
第7条
附则
7.1本办法由集团公司工程部负责解释。
7.2本办法自发布之日起实行。
附：工程项目EPC管理流程图
工程项目EPC管理流程图
集团公司
工程部
子公司、分公司
建设单位
总承包单位
制定EPC管理办法
落实EPC管理办法
签订工程项目
EPC总承包合同
监督与协调合同执行
履行业主职责监督合同执行
总承包方职能
履行工程项目EPC
工程竣工验收
篇二：epc工程总承包管理办法
EPC工程总承包管理制度
1..
1总承包对分包管理的总体措施
(1)总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解
和掌握合同文本的要求。
在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工
程如期优质完成。
(2)按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。
(3)编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程
进度计划进行总控制。
(4)以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划(施工
准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计
划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等)。
(5)各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。
(6)总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决
生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求
检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生
产过程中可能发生的问题。
（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书
及时发给各分包执行。
（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系
单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。
（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。
1..2总承包管理制度
总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前
需提交以下文件：
A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。
a.分包工程的投标书及投标过程情况说明。
b.中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）
c.指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。
B、填好“指定分包商情况登记表”：
a.分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等
级证书。
b．提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施
工。
C、提交分包工程的“施工组织设计方案”：
a．施工方案简介。
b.分包工程施工进度计划。
c．主要技术措施方案。
d.质量保证措施。
e．安全保证措施。
f．材料设备进场计划。
g.劳动力进场计划：
h.提供分包向施工简历。
i．提供分包商施工组织体系简况。
D、按合同规定做好分包工程保险等事宜。
1）提供本分包工程的质量计划编制书。
A、质量计划与目标。
B、图纸会审情况及技术交底。
C、作业指导书及工序控制点。
D、过程参数和产品特性的监控。
E、对人、机、料、法、环五大因素的控制。
F、产品的验收交付。
（2）施工过程的质量监控要点
A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录
B、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。
C、对工序间的技术接口实行交接手续。
D、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。
E、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。
F、实施成品保护措施。
G接受总承包和监理单位的指导。
H、认真做好本分包工程的验收交付。
I、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作
J、重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析
调查及善后处理事宜。
1..
4分包工程的进度控制要点
（1）编制本分包工程施工进度计划
A、制定施工方案，明确施工方法.施工机械的选择，施
工顺序的安排和流水施工的顺序。
B、编制施工项目进度计划，以保项目施工的均衡进行。
C、编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划等。
D、编制图纸深化及报审的进度计划。
（2）
执行月报制度
A、按月向总承包报告本分包工程的执行情况。
B、提交月度施工作业计划。
C、提交各种资源与进度配合调度状况。
（3）
做好服从协调管理工作
A、参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协
B、及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。
C、在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。
D、分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。
1..
5有关安全、消防、现场标准化管理等工作
（1）遵守各种安全生产规程与规定．
A、签订各种安全生产规程与规定。
B、签订本分包工程的安全协议书。
C、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工
作。
D、开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全
交底工作。
E、特殊工种必须持证上岗。
F、接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。
G发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。
（2）做好消防与治安管理工作
A、开展消防与治安的教育工作。
篇三：epc工程总承包管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法
第一章
总则
第一条
为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章
工程总承包项目管理的内容与程序
第三条
工程总承包项目管理的内容
（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，1风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条
工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工验收，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项2目部人员进行考核评价，解散项目部。
设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
第三章
项目启动阶段管理
第五条
获取招标文件后，组建投标小组，开始前期准备工作，招投标小组分开认真研究招标文件，对招标文件中的关键约定条件及合同条款进行详细分析，再制定决定投标的总体实施方案，并选定符合要求的联合体设计人（公司无相应设计资质情况下），签订联合体协议书。参加业主的现场勘察，了解招标项目的现场基本情况，以及时对设计方案、施工组织设计做好准备；组织召开标前会议，为下一步编制投标文件及商务报价做好协调安排。
第六条
投标文件编制工作，由投标小组组长根据分工安排各相关人员进行投标文件资料的编制，分别对资格审查标、商务标、技术标、设计标、企业信誉实力标进行编制，在编制过程中由投标小组组长统一协调、对接需要解决的问题。
第七条
潜在竞争对手分析，在开标前由投标小组根据项目情况分析可能潜在的竞争对手，根据竞争对手的实际情况制定投标策略，对投标文件中占重要条件的商务标、设计标组织有关编制人员进行研究分析，优化方案。
第八条
投标资料形成后开标前的资料完善，各部分投标文件编制完成后，由投标小组进行整体检查，有不符合或不响应招标文件的资料及时修改，对不合理的商务标及设计标再分析核对、优化，3确保最大条件的满足、响应招标文件；全部资料检查修改完善后按要求封标及在规定的时间提交投标文件。
第九条
签订EPC总承包合同后，由公司任命项目经理，并组建项目经理部，选派有丰富及类似项目施工经验的人员担任项目经理，并能与设计方进行密切的沟通与配合。
第四章
项目初始阶段管理
第十条
项目经理部根据《项目策划任务表》编制项目策划书及项目计划，并经分公司相关职能部门审核审批，监督落实；召开项目经理部开工会议，落实项目的组织协调程序及设计基础数据，确定设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，明确人、机、料、资金、技术等资源的配置方案。
主要内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
第五章
设计阶段管理
第十一条
项目经理在规定的设计工期内及时与设计人进行沟通，根据投标文件中设计标的设计说明书、规划设计或设计方案及商务报价进行编制初步设计文件。
第十二条
初步设计文件编制完成，由项目经理组织预结算人员进行成本分析，是否在投标价格控制范围内，对不满足要求的进行合理再优化设计，达到最佳方案，并提交业主对初步设计文件进行初步设计审查。
第十三条
初步设计文件审查完成，开始进行施工图设计文件编制，设计人根据设计工期合理安排施工图设计的编制时间，确保按进度及时完成施工图设计文件。
第十四条
施工图设计文件编制经审图机构审核后，由项目经理协调组织项目经理部召开设计交底会，过程中提供与设计有关的现场服务。
第六章
采购阶段管理
第十五条
项目经理部根据施工组织设计、设计图纸和施工进度编制物资需用计划；审查设计人提供的设备、材料清单。
第十六条
按集团规定实行集中采购物资，按《XX公司物资设备集中采购供应（租赁）管理暂行规定》及公司《钢材、砼和机械5设备等物资集中采购供应（租赁）管理暂行办法》执行。
第十七条
对非集中采购的物资，实行比价或限价采购，项目经理部按公司OA办公管理系统上发布物资市场价格信息确定采购指导价格。
第十八条
项目经理部所有的材料、设备采购合同均应使用公司统一的格式合同范本，采购合同须按OA进行评审通过后才允许签订;合同签订后项目经理部采购人员及时根据进度要求催交材料设备。
第十九条
采购的产品到达现场入库前，按要求进行现场入库验收，使实物与进料单相符，项目经理部材料员同时索取质量合格证书、运单、发票等。对需复查的材料应另行分开存放做好待检标识，并及时通知与协助取样人员取样送检。
第七章
施工阶段管理
第二十条
施工阶段的管理按公司《施工项目管理手册》执行。
第八章
试运行阶段管理
第二十一条
项目按设计图纸和合同约定的全部内容建设完成后，由项目经理部编制验收或试运行计划；项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
第二十二条
项目经理部自行组织各相关方进行竣工初验，对提出的问题进行整改，并编制竣工报告。
第二十三条
整改完成项目经理部向建设单位报告提出申请竣工验收，竣工验收由建设单位组织各相关单位参加验收，对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见，工程竣工验收合格后建设单位确定竣工日并提出工程竣工验收证明文件，办理移交手续，建设单位签发工程接收证书。
第九章
合同收尾阶段管理
第二十四条
项目取得合同合格证书后，开始办理结算手续，并制定结算计划，分公司结算科组织项目经理部做好竣工结算策划，由项目经理牵头协调开展各专业结算编制工作。
第二十五条
项目结算书由项目经理部进行完善，完善后的结算书报分公司、公司评审、审核后按合同规定的期限报送建设单位或指定的结算办理单位；项目结算书递交建设单位后，项目经理部相关人员应经常对结算审核情况与建设单位对接、跟踪了解进展，及时解决过程中的问题，确保结算审核工作按时完成。
第二十六条
结算工作完成后及时申请工程结算款项，清理尚有的各种债权债务。
第二十七条
质量缺陷期限届满，向建设单位提出验收申请，无存在质量缺陷问题后向建设单位取得履约证书。
第十章
项目管理收尾阶段管理
第二十八条
项目经理部在项目收尾阶段安排人员进行项目各种资料的归档工作，归档资料含项目经济技术管理资料和工程竣工资料文件，按当地行政主管部门有关工程档案管理的规定进行收集整理归档。
第二十九条
项目经理部人员按要求编制完成工程竣工资料后，提交分公司、公司相关职能部门审查并送监理单位核查通过；工程移交时项目经理部按要求向建设单位和当地建设档案管理部门移交完整的项目竣工资料文件。
第三十条
项目经理部在工程结束后由项目经理组织工程的完工总结，总结报告对工程启动至竣工移交全过程的各项管理工作进行总结，同时项目经理对项目经理部的各管理人员进行考核考评，形成汇总一并与工程总结向分公司提交。
第三十一条
项目经理部管理人员在工程完工及结算后由项目经理根据工作需要逐步安排撤离现场，并向分公司人力资源科提交退回申请，分公司人力资源科及时做好退场人员的安排及调配工作。
第十一章
项目履约检查管理
第三十二条
由公司、分公司各相关职能部门成立检查小组，按季度对公司在建EPC项目进行履约检查考核，对项目设计、采购、施工各阶段进行全面的履约检查。
第三十三条
履约检查的内容包括是否有违背招标文件、投标文件承诺，是否按照合同条款执行；是否按照国家、行业、企业与质量、进度、安全、文明施工有关的规定进行施工。
第三十四条
履约检查过程中发现项目存在问题及时下发整改通知书并责令限期改正。
第三十五条
EPC项目的履约检查工作纳入公司季度安全生产综合检查。
第十二章
附则
第三十六条
在施行过程中本EPC项目管理办法未尽事项，由各单位、部门提出修改意见再适时进行修改改进。
第三十七条
其他未尽事宜，依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T530358-2017）、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国发办[2017]19号）、《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）等法律法规、部门规章予以执行。
第三十八条
本办法自下发之日起开始试行，与公司其他质量、进度、安全、生产等管理制度相矛盾的从其规定。其他则以本办法为准。
EPC项目管理流程：
11
篇四：epc工程总承包管理办法
EPC工程总承包项目管理办法
1总则
1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2术语
2.1EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工
试验等作业。
2.6分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3工程总承包项目管理的内容与程序
3.1管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2职能部门
3.2.1项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；
(2)负责项目方案策划；
(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施
等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。
3.2.3项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；
(3)编制项目评审委员会工作指南。
3.3工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.4工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，最新
以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.4.2项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策
（6）制订分包计划
（7）其它规定和要求。
4工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责EPC工程合同签订。
4.1.2造价部
（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织
与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表集团签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款,设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并
办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。
4.1.7技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。
（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2）
款相同。
（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。
4.3工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。
5项目策划
5.1项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是
确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6项目设计管理
6.1EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总
承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50%以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造
11价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1设备管理部的工作
7.1.1在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2项目采购组的工作
7.2.1对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
127.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14组织完成项目采购工作总结。
8项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9项目试运行管理
9.1试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2试运行的总说明
组织机构和人员的设定
进度计划
13费用计划
试运行文档编制要求
试运行准备工作要求
人员培训计划
业主及相关方的责任分工
9.3试运行方案内容
（1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考
14核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。
10工程总承包项目验收
10.1竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
10.2工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。
10.3接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
10.4交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
15（1）工程竣工验收备案表。
（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。
11项目进度管理
11.1项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。
11.2项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。
（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。
（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。
（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。
16（2）设计文件交付。
（3）设计交底或图纸会审。
（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。
111.7在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。
11.8项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。
12项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。
13项目费用管理
13.1造价工程部的工作
13.1.1全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。
13.1.2动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的1控制，对重大费用偏差提出解决方案。
13.2设计费用控制由设计院所具体实施管理。
13.3设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。
14项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。
15项目资源管理
15.1集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
15.4机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。
115.6项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度,制定项目资金管理规定,并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理,制定资金管理目标和资金管理计划,制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件,编制项目资金流动计划和项目财务用款计划,按规定程序审批后实施,对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料,及时收取工程价款。
15.6.6项目经理部应重视资金风险的防范,坚持做好项目的资金收入和支出分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差异,分析原因,提高资金预测水平,提高资金使用价值,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7项目经理部应根据集团财务制度,定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析,提出改进措施,向集
2团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8项目竣工后,项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析,上报集团主管部门。
16项目沟通与信息管理
16.1项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。
16.3项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。
17项目合同管理
17.1工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
2117.3分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。
17.5各类分包合同的管理职责
17.5.1设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。
18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。
22
篇五：epc工程总承包管理办法
EPC工程总承包技术管理办法
总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。
一.技术协调
1.主体结构与外幕墙工程施工的技术协调
2.主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调
3.机电安装与装修工程施工的技术协调
4.机电安装工程内部各专业协调
5.室内外交接处施工协调
二.施工方案管理
1.施工组织设计管理流程
施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照
执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。
2.施工方案管理流程
施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。
施工方案及施工组织设计审批流程如下：
分包方编制施工组织设计（施工方案）
总包方审核并提出意见
分包方修改后重新报送总包方
总包
方报监理及项管方审批
总包方下发分包方监理审批意见
分包方依照监理方审批意见实施
三.深化设计协调
总包方除了自行完成承包范围内的深化设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商的深化设计协调主要有：
1.屋面钢结构安装详图及加工制作图
一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、节点深化等做详细的设计。
协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留3～5天给业主和设计审批时间。
2.机电工程深化设计图
机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置
是最合理的。一方面能保证施工的正常进行，另一方面也有助于整个机电系统在竣工后有足够多的维修空间。
深化设计的主要工作内容：
依照初步设计和国家有关规范，细化各专业的设计图，以保证各专业的协调施工。
合理布置各专业机房的设备位置，保证设备的运行维修、安装等工作有足够的平面空间和垂直空间。
综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路由，确保在有效的空间内合理布置各专业的管线，以保证吊顶的高度，同时保证机电各专业的有序施工。
综合协调竖向管井的管线布置，使管线的安装工作顺利地完成，并能保证有足够多的空间完成各种管线的检修和更换工作。
做好设计协调工作，做好设计院同施工单位的沟通工作，及时解决现场施工中遇到的图纸问题，同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去，保证现场施工满足设计的要求。
深化设计由各分包商自行完成，总包方在时间节点上控制，以确保工期按计划进行。
分包方应及时完成竣工图的制作，及时收集和整理施工图的各种变更通知单。在施工完成后，绘制出完成的竣工图，保证竣工图具有完整性和真实性。并移交于总包方，配合总包方向甲方及城建档案馆移交。
（1）深化设计的图纸：
室外管线综合平面布置图，包括市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等，（密集交叉处给出断面图）。
建筑物内各楼层的综合平面图：包括：给排水，通风空调，电气（强、弱电）等各专业的管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）。
机房综合图：包括：设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、大样图等。
给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认。
结构内预埋管线图。
系统原理图。
设备基础图。
（2）深化设计图纸送审的排序
根据不同的作业进度，设定不同的深化设计图纸送审时间。
（3）深化设计的注意事项
深化设计的依据是中国国家建筑施工有关规范和武汉市的有关建筑施工的地方标准，设计院发出的初步设计图。
各专业的深化施工图，在保证各专业符合有关规范的基础上还应按照综合协调图的要求进行修改。
分包商按照进度计划的安排，制定切实可行的出图计划，满足相关专业的协调和施工。
四.图纸会审及设计变更、洽商管理
1.图纸会审管理
图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。
其工作管理流程如下：
工作过程工作内容工作输入图纸、投标答疑文件、现场勘察报告、设计补充等文件。图纸、投标答疑文件、现场勘察报告、设计补充等文件。工作职责工作输出图纸文件签收图纸文件签收项目资料工程师收文记录会审文件下发合格会审文件下发项目技术负责人图纸会审文件目录分专业预审分专业预审各专业图纸会审文件项目相关技术人员各专业图纸预审记录项目内部集体审查图纸项目内部集体审查图纸各专业图纸预审记录单项目技术负责人/相关专业技术人员内部审核记录图纸会审图纸会审图纸、技术说明、内部审核记录项目技术负责人/相关专业技术人员/业主/监理/设计图纸会审记录图纸会审记录归档图纸会审记录归档图纸会审记录项目资料工程师收文记录
在各分包方工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下安排各专业进行图纸会审与设计交底工作，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。
施工图是施工的主要依据，施工前分包方应组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。
2.工程洽商及变更管理
本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因
设计变更引起的成本增加。
其工作管理流程如下：
五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理
现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商工程部的相关专业工程师、物资部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见证监督。
1.监理与总承包商的见证检查
各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，对所有试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，分包商应邀请监理工程师到场见证取样。
2.根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划
各个分包商的项目技术负责人应制定合同范围内的施工试验和原材料复试的有见证取样和送检计划，报总包方审
核。总承包商将按照现行规范、业主及监理工程师的要求，监督分包商进行所有的施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有见证试验报告，将结果通知业主和监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况；同时，建立“检验、试验工作记录表”，计算机自动存储试验记录，以便随时备查。
六.技术资料的管理
技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。
在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照按照武汉市建委、监督站、武汉市城市档案馆的规定以及国标系列工程质量检验验收标准的要求进行。技术资料的协调管理工作包含以下几个部分：
1.明确技术资料的管理职责
根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制
的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。
2.项目技术资料管理的实施办法
1、督促分包商进行技术资料自查
根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。
2、技术资料管理要求
工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核。各分包方安排专职资料员收集及保管各类资料。依据《湖北省建筑工程施工统一用表》认真填写各类施工记录。《湖北省建筑工程施工统一用表》中分工程管理类（A类）、工程技术文件（B类）、工程测量记录（C类）、工程施工记录（D类）、工程试验检验记录（E类）、工程物质文件（F类）及施工质量验收文件（G类）。其中A类及B类表格需监理方审核签字的，由各分包方统一转送总包方后，由总包方审核后送监理方签字确认。C、D、E、F及G类文件由各分包方专职资料员自行交监理方审核并留存，工程竣工后，各分包单位依据武汉市档案馆移交目录整理完整后，一式四份移交总包方，并协助总包方向甲方及档案馆移交，过程中产生的费用由各分包方自行负责。
3、竣工阶段的技术资料管理
本工程为创优工程，工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及武汉市武昌区工程质量监督站的核验。
篇六：epc工程总承包管理办法
EPC工程总承包项目中的设计管理办法
EPC项目管理实施中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是EPC管理的首要任务。
1、设计进度的安排
在EPC项目实施过程中，一般采用边设计、边采购、边施工的“三边”
模式，在这过程
中我们应明确设计进度，并将其纳入工程总进度计划之中，设计单位要按照控制节点计划进
行设计工作。在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货
周期长、制约施工关键控制点的设计工作。为了达到缩短施工周期，保证施工总体进度的目
的，应按阶段进行设计交图工作。即完成一部分分项工程设计后，按照业主（或其代表）的管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。
2、主设计与专业设计之间的配合
EPC项目的主设计一般包括建筑、结构等，专业设计包括给排水、照明电气等。根据工程的不同用途，专业设计会有很大的不同。因此，EPC项目在进入工程
施工图设计阶
段后，大量的专业设计与主设计之间的配合就显示出其重要性。
3、设计中的成本控制
工程中标后，总承包方就必须将成本控制工作从设计开始实施，明确设计总量控制的要
求，确保总承包方的利益不因设计工作量变化而受到较大损失。虽然设计费用在工程总承包
中的比重很小（一般不超过5%），但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进
行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总
承包工程效益产生很大影响。设计工作在成本控制方面应注意以下几个方面：组织设计人员
认真学习招投标文件和投标时业主方的各项解释和总承包方对业主的承诺。这一点至关重要，是设计工作的依据所在。确定设计标准后，在设计过程中要确定工程所需材料、设备的标
准。在设计过程中应采取“限额设计”方法，使成本控制在一定范围内，以达到节约成本、抑制成本上升的目的。
篇七：epc工程总承包管理办法
工程建设EPC总承包项目分包管理办法
工程总承包项目一般技术复杂，涉及专业较多，EPC总承包商不可能将全部项目内容完全包揽，特别是某些专业性较强的工作需通过分包的方式来实施。对于EPC总承包商而言分包商工作的好坏直接影响整个工程的成功与否，因而对于分包商的管理就显得尤为重要。
1．1工程总承包项目分包管理概述
1．1．1工程分包的范围
(1)设计分包
设计分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将部分设计工作分包给一个或多个设计单位来进行。EPC总承包商根据项目的特点和自身能力的限制可以将工艺设计(如果在总承包范围之内)、基础工程设计、详细工程设计分包出去。
(2)采购分包
采购分包主要是指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，EPC总承包商将设备、散装材料及有关劳务服务再
分包给有经验的专业供货服务商并与其签订采购分包合同。采购分包通常用于服务中专业性、技术性强或需要特殊技术工种作业的工作。
>货物运输分包。将整个运输合同中的某一路段或某一种方式的运输分包给专业运输单位，由其独立完成。
>劳务服务分包。将工程项目劳务服务中的某些服务项转交给专业化服务公司，由专业化服务公司进行管理和服务。
>驻厂监造分包。EPC总承包商项目经理部将对项目所需要的某些材料的加工实行驻厂监造。选择具有一定资质的质量检验部门或公司作为监造分包商执行驻厂监造任务。
(3)施工分包
施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将土建、安装工程通过招投标等方式分包给一个或几个施工单位来进行。
(4)无损检测分包
EPC总承包商选择无损检测单位并与其签订合同。无损
检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／N理的指令得到实现。PMC／监理对于无损检测单位的工作负主要管理职责，EPC总承包商对于无损检测单位的管理主要体现在合同管理方面。
1．1．2分包工作中的各方职责
(1)EPC总承包商
EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交，EPC总承包商都应有具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。
>EPC总承包商的设计部为设计分包商的主管部门。
>EPC总承包商的采购部为采购分包商的主管部门。
>EPC总承包商的施工部为施工分包商的主管部门。
>EPC总承包商的控制部为分包合同管理的主管部门。
>EPC总承包商的中心调度室为对各分包商协调管理的主管部门。
>对于业主提供潜在分包商名单的分包项目，EPC总承包商应对分包商的资质及能力进行预审(必要时考查落实)和确认，如果认为不符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。否则，不应免除EPC总承包商应承担的责任。
(2)分包商’
分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。分包商一般只接受EPC总承包商的指令，不能擅自接受业主及PMC／监理的指令(协调程序规定的情况除外)，由此造成相关后果应由分包商负责。PMC／监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。PMC／监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC／监理可以向分包商发布指令。PMC／监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。
1．2工程总承包项目分包合同管理
1．2．1分包合同类型
(1)总价分包合同
在总价分包合同中，EPC总承包商支付给分包商的价款是固定的，未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。总价合同通常用于采购分包、小型的施工分包、无损检测分包。
(2)单价分包合同
在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。
(3)成本加酬金合同
在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。
1．2．2分包商的选定
EPC总承包商项目经理部应负责组织选定分包商的工
作，其主要工作内容以及程序如下所述。
(1)确定分包方案和招标方式
1)分包方案
通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初步确定，主要包括拟分包的工作范围、数量、需签订分包合同的时间、分包项目完工时间等。在正式开始分包招标之前，应对分包方案进行审核，以进一步明确以下问题：
>EPC总承包商项目经理部中各部门对分包管理的责任关系；
>各个分包合同之间，分包合同与主合同之间在时间、技术、价格和管理等方面协调一致；
>分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主合同的所有工作。
2)招标方式
各类分包合同的招标方式通常有以下几种：
>邀请招标。EPC总承包商向进入本企业分包商名录中的单位发送邀请招标通知书，进行竞争性招标。
>公开招标。EPC总承包商通过报刊、广告等手段公开发布招标公告，任何投标人都可以进行投标。
>谈判招标。EPC总承包商直接与分包商进行协商谈判，确定分包合同。对于专业性很强的分包工作常用此种方式。
(2)资格预审
由控制部向潜在的投标人发出资格预审调查表，分包工作主管部门、控制部及相关部门对投标人反馈的资格预审调查表进行评审。
(3)招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件并将招标文件发放给批准的投标人。具体的招标文件根据每一个独立的分包项目要求进行准备。下面的文件显示典型的招标文件包应包含的内容。
>投标人须知；
>投标书格式；
>附件A--I作范围；
>附件B一规范和图纸；
>附件C—进度测量程序；
>附件DI作量与计价；
>附件E-一安全、保卫和应急措施；
>附件F—工作目控制程序；
>附件G一质量管理。
(4)评标
>独立进行商务标和技术标的评标。
>由分包工作主管部门组织控制部及有关部门人员参加技术标评审，确定其技术上的可行性。
>由控制部组织财务部和其他有关部门人员参加商务标的评审，并要保持评标结果的保密性。
>评标结果需提交业主批准。
(5)发布中标函
在分包商得到业主批准后，EPC总承包商将书面通知中标者和未中标者。控制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件。分包商提交履约保函，双方正式签订分包合同。
1．2．3分包合同的签订
(1)订立分包合同应遵循的原则
>当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。
>当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。
>当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。
>当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。
>当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。
>分包商不得将分包的工程再行转包。
(2)分包合同评审
1)设计分包合同
在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全与环境保护要求等内容加以研究评审，并成为订立设计分包合同以及实施履约监督的管理重点。
2)采购分包合同
在分包合同订立前，应特别关注分包商的资质、信誉、拟采用的标准规范、时间的限制以及付款方式等内容加以研究评审，并成为订立采购分包合同以及实施履约监督的管理重点。
3)施工分包合同
在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。
(3)分包合同管理要点
1)了解法律对雇用分包商的规定
对于涉外项目，EPC总承包商应该了解当地法律对雇用分包商的规定，EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。
2)分包项目范围和内容
EPC总承包商应对分包合同的工作内容和范围进行精确
的描述和定义，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾，主合同的某些内容必须写入分包合同。EPC总承包商应向分包商提供一份主合同(EPC总承包商的价格细节除外)，主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应认为分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除外)的各项规定。
3)分包项目的工程变更
EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。
4)工期延误的违约赔偿
EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。
5)分包合同争端处理
分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。具体内容参见本手册5．4节的相关说明。
6)分包合同的索赔处理
分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册5．4节的相关内容和说明。
7)分包合同文件管理
分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求参见本手册17．1节的有关内容和说明。
8)分包合同收尾管理
应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。
1．3工程总承包项目分包组织与实施管理
1．3．1设计分包组织与实施管理
(1)调度管理
EPC总承包商对于分包商的管理主要体现在协调监督方面，而对各分包商工作的协调管理主要通过EPC总承包商的中心调度室实现。一般应要求各分包商设置专门的调度机构和专职的调度人员，服从EPC总承包商中心调度室的领导。
1)中心调度室的职责
>根据对项目建设的全面信息汇总，下达工程调度指令，并敦促执行。
>接受设计分包商的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。
>指挥、调度、协调各设计分包商的工作。
2)设计分包商调度机构职责
>设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报设计工作的进展情况和需协调解决的问题。
>接受EPC总承包商中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促执行。
>与EPC总承包商中心调度室及时沟通设计出图、现场服务情况，以便及时掌握设计动态。
(2)设计分包过程管理
设计部在设计分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：
>做好开工前的准备工作。
>组织设计分包商按项目设计统一规定进行设计。
>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面技术问题。
>协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题。
>收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。
>审核设计分包商交付的设计文件与规定要求的符合性，并做好设计分包的支付结算工作。
>项目结束时，组织设计分包商整理项目设计阶段的所
有资料，并完成立卷、归档工作。
(3)设计分包现场服务管理
>督促落实设计分包商以保证其有一套能够开展现场服务的班子。
>组织设计分包商做好现场设计交底工作，并协助供应商做出技术方案。
>配合施工，解决与设计有关的技术问题。其中包括：提供图纸、说明书、技术规格书以及其他设计文件的解释。
>协调、处理现场设计变更。
1．3．2采购分包组织与实施管理
(1)调度管理
1)中心调度室的职责
>根据对项目建设的全面信息汇总，对采购分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。
>向采购部下达物资调拨令，总体上负责项目物资的调度。
>了解和掌握物资的需求情况。
2)采购分包商调度机构职责
>定期向中心调度室上报物资生产情况、运输情况、中转站物资到货、发货、物资调拨令执行情况和需协调的问题。
>接受中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促检查执行。
(2)采购分包过程管理
采购部在采购分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：
>协调各分包商之间的进度搭接工作，协调采购分包商与供应商、施工部的工作搭接。
>做好采购分包的支付结算工作。
>依据合同要求各分包商对自购物资的质量负责。PMC／监理对各分包商的物资采购计划进行审查，对各分包商采购的物资进行查验。
>督促采购分包商严格按照采购程序中规定的原则选择合格的供应商，并着重在物资质量的保证方面进行选择。
>负责物资采购、生产现场质量监造管理，协助驻厂监造分包商进行质量监督和验收等监造工作。向业主及时汇报驻厂监造的实施情况。
>分包工作结束后，组织分包商整理相关技术资料并完成立卷、归档工作。
1．3．3施工分包组织与实施管理
(1)调度管理
1)中心调度室的职责
>根据对项目建设的全面信息汇总，对施工分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。
>接受施工分包商等的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。
2)施工分包商调度机构职责
>全面掌握本单位施工和物资供应的进展情况，并进行分析、汇总，将需要协调解决的问题上报EPC总承包商中心调度室。
>了解和掌握本单位月度施工计划和周进度计划，并进行分析、控制，分析未完成计划的原因，提出改进措施，做到月计划、周控制、日落实，确保进度计划的实施。
>接受EPC总承包商中心调度室的有关指令、通知、函件等，并敦促执行。
(2)施工分包过程管理
1)施工准备
>施工部对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行情况、HSE管理体系的运行情况、施工资源的配备情况进行一次全面的审查，并将结论意见报PMC／监理核准后，合格的分包商由PMC／监理签发开工令、不合格的分包商签发整改通知单。
>施工经理主持召开施工前会议，与施工分包商商讨工作计划，明确工作区域，工作协调配合及合同管理规程等事宜。
2)施工过程中
>施工部会同PMC／监理对施工分包商进行报验的工
作组织验收，对施工分包商的工作质量进行监控。
>施工部监督施工分包商做好物资的库房管理，及时掌握施工分包商的物资需求情况，安排好物资调拨工作。
>施工部审查施工分包商提交的各类进度报表，掌握项目的综合进度。确保信息的准确性、及时性，并以此作为对分包商结算的依据。
>施工部建立定期和不定期的会议制度，检查施工分包商各种计划的落实程度、各施工分包商之间的工作接口处理情况、合同的履约状况，解决目前已经发生的各种问题，对后期工作做出安排。
>施工部应随时注意设计变更或工程量增减等情况引起的工程变更，并采取相应的措施妥善处理变更。
3)完工阶段
>审核施工分包商完成的施工和安装工作与规定要求的符合性。
>审核施工分包商在所承包工程完工后提交的工程验收申请报告单。
>审核各施工分包商编制的所承包工程的竣工资料，并完成立卷、归档工作。
1．4工程总承包项目分包管理业主职责范围
业主与分包商之间没有合同关系，原则上对分包商不能直接进行管理，需要将管理意见通过EPC总承包商反映给分包商。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下业主可以通过PMC／监理向分包商发布指令，以便提高工作效率。
业主对分包工作的职责主要体现在对EPC总承包商分包方案的审批以及对分包商的最终确定。对于无损检测以及某类专业性的物资监造工作，业主一般会提供潜在分包商的名单，让EPC总承包商从名单中进行选择。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一.
