国有企业瓶颈3篇国有企业瓶颈 可修改编辑 制度滞后是中国企业发展的主要瓶颈 国内企业做大做强的最大阻力在于体制和制度的滞后，最大的动力也唯有依靠体制和制度的不下面是小编为大家整理的国有企业瓶颈3篇,供大家参考。
篇一：国有企业瓶颈
可修改编辑制度滞后是中国企业发展的主要瓶颈
国内企业做大做强的最大阻力在于体制和制度的滞后，最大的动力也唯有依靠体制和制度的不断创新。
制度的重要性
美国新制度经济学家诺斯把制度定义为“博弈规则”，认为“制度就是一个社会的游戏规则，也因此成为塑造经济、政治与社会组织的因素结构，它包括了正式规则(宪法、法律、规定)与非正式的限制(惯例、行事准则、行为规范)，以及上述规则与限制的有效执行。”①
谈论制度的重要性，一个典型的例子是辛向阳在《谁能当中国的企业家？》中提到的一个“分粥的故事”。说是有7个平等的人组成的小团体，他们想通过制度创新来解决每天的吃饭问题――要在没有计量工具或有刻度的容器的状况下分食一锅粥。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：
制度1：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。
制度2：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
制度3：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。结果导致大家都挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
制度4：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争。这样互相攻击扯皮的结果是，效率低下――等分粥完毕时，粥早就凉了。
最后，最简洁、高效、公平的制度5终于产生了：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
这个故事让我们看到了制度创新对于实现效率与公平的极端重要性，也看到了好制度与坏制度将可能导致结果上的巨大差距。
制度的重要性不光体现在“分粥”这样微观的事务管理中，而且在整个社会发展的过程中发挥着宏观层面的重要作用。
耶鲁大学金融经济学教授陈志武2006年在接受《南风窗》记者采访时，提出了制度是决定国家竞争力的最重要因素的观点。他认为：“在土地、资源、劳动力等生产要素基本可以自由流动的今天，决定国家竞争力的最重要因素是什么呢？是制度，是决定市场交易规则环境、保障私人产权的制度：哪个国家能提供最有利于市场交易发生的完善制度，能降低交易成本、保护个人产权，有公正的司法和有效的契约执行架构，它就会在国家间的竞争中脱颖而出，那个国家就更能从事高利润的经济活动，不用靠卖苦力。”
什么样的制度是有效率的
就像前面提到“分粥的故事”那样，制度有正功能也有负功能，有高效率的也有低效率甚至无效率的。
按照诺斯的观点，有效率的制度至少应当包含这样两个基本特征：
其一，“有效率的制度能够使每个社会成员从事生产性活动的成果得到有效的保护，从而使他们获得一种努力从事生产活动的激励。”这样的制度应能够最大限度地消除人们“搭便车”的可能性，所谓“搭便车”，即“你投入，我收益，如联产承包前的集体主义大锅饭”；其二，“有效率的制度能够给每个社会成员以发挥自己才能的最充分的自由，从而使整个社会的生产潜力得到最充分的发挥。”即“除非一个人的生产经营行为同时满足如下三个条件，否则便不应当受到任何限制：（1）他的生产经营行为具有明显的外部效应；（2）这种外部效应对别人的法定权力构成了侵犯；（3）由于交易成本极高，因此这种利益冲突还无法通过市场自由交易的方式来解决。”精选word欢迎下载
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相对于有效率的制度，无效率的制度通常具有与之相反的两个特征：其一，“它不能够使每个社会成员从事生产性活动的成果得到有效的保护，不能使个人收益和社会收益趋于一致，从而它不仅不能鼓励人们的生产性活动，而且还鼓励人们的搭便车等损人利己行为。”一个典型的例子是“公地悲剧”，“在牧场公有的条件下，每个人都有过度放牧的动机，而却没有为维护牧场而投资的动机。”其二，“它也不能给予每个社会成员以从事生产活动的充分的自由”；“同时，既然广大社会成员的自由受到了不合理的限制，那么一定是存在着某种凌驾于社会大多数人利益之上的特殊权力集团，而这种特殊权力的存在又必然会诱发大量的寻租行为，把大量的资源引入寻租领域，从而降低整个社会的生产效率。”③
“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”谈论制度是否有效率，不能孤立地止于制度的本身。一个制度是否有效率，除了与制度本身的优劣，还与制度所处的环境是否有利于制度的作用发挥有很大关系。
诺斯将制度分为三种类型，即正式规则、非正式规则和这些规则的执行机制。“正式制度是指人们在非正式制度的基础上有意识地设计和供给的一系列规则，包括政治规则、经济规则和契约，以及由这一系列的规则构成的等级结构，从宪法到成文法，到具体的细则，最后到个别契约，正式制度具有强制力。非正式制度是人们在长期交往中无意识形成的，由价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习惯和意识形态等因素组成”。
新制度经济学认为，在非正式制度中处于核心地位的意识形态“是节约认识世界费用的有效工具”，“当意识形态的价值取得与社会制度变迁的方向协调一致时,它可以节约制度运行成本并减少变迁的阻力”。也就是说，“正式制度只有在社会认可与非正式制度相容的情况下，才能发挥作用”。④可见，有效的制度必须依靠正式制度与非正式制度、制度执行机制，包括制度环境的有机统一。这也就是为什么从一些发达国家盲目引进一些“先进制度”，但是到发展中国家或者其他发达国家却难以生根开花的原因。
耶鲁大学金融经济学教授陈志武认为，“从历史上国家兴衰的历程看，经济上成功的往往不是那些地大物博，资源丰富的国家（或地区），而是拥有各种各样能激励创新突破的制度——从产权保护制度到合约执行机制的国家（或地区），而那些在经济上不那么成功的国家（或地区）则缺少这些制度。换言之，一个国家（或地区）的制度质量从根本上决定了其配置资源的能力和效率，因而决定其竞争力的高低。而且，如果这种制度安排十分有利的话，还可以克服自然资源和社会资源的不足。早期的荷兰、英国以及后来的中国香港、新加坡就是最好的范例。
“中国的历史和西方国家发展的经验已经证明，一切现代化如果没有制度的现代化，都是事倍功半、舍本逐末之举”（陆地）作为既没有资源优势，也没有资本优势的中国企业，要想提高竞争力，实现后发制人而不制于人的愿望，唯有不断创新体制、制度，不断解放思想，解放那些束缚企业发展的制度和体制羁绊。既要拿出当初经济改革时期“不管白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫”那种敢于创新的勇气，也要淡化过于强调意识形态属性和不敢放开产权市场，不敢用经济手段做意识形态工作的僵化观念。只有在体制和制度上实现较大突破和创新，建立起一个更加高效的制度环境，中国企业才能真正做大做强，才会大有希望。
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篇二：国有企业瓶颈
我国企业发展的六大瓶颈中国企业界，有这么一句话，说大企业长不了，小企业长不大，道出了中国的企业在发展中所普遍遭遇到的“通病”，而反观西方欧洲各国国家的一些企业，从做港式的麦当劳、肯德基，到做饮品的可口可乐、百事可乐，都已有几十年甚至上百年的历史，那么，中国的中小企业为何做不大，或者说，为何做大了却长的不了呢？笔者认为，除了企业的外部诸因素外，这主要是中国的混杂企业融资普遍存在如下限制企业发展的“六大”瓶颈。
瓶颈一：目光短浅，缺乏战略眼光。这是目前大多数中国中小企业的普遍性问题。由于现在国外市场的加剧，很多企业“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏战略规划，生存的危机又迫使一些企业铤而走险，不惜以牺牲产品质量，过分“透支”企业信誉为代价，到头来，只能是搬起石头砸自己的脚，害人又害己。
笔者曾经接触过这么一个企业，该公司以生产饮品及便利产品销售食品为主，按理说，建厂已逾20年，应该会有更好的转型，可实际上则不然，由于企业的品类没有特色，价位高不成低不就，淡季疯狂压价，没有利润，一到旺季，产品走势稍好，就开始偷工减料，抬高价格，造成很多的“一锤子”买卖，再行加上售后服务不力，在市场上，只要一提起该厂家，大部分经销商的直摇头，说道该厂家不敢恭维，以至公司“臭名远扬”，销售连年下滑，现在已朝不保夕，岌岌可危。可有趣的是，同为该地的另一啤酒企业，建厂年数同该公司不相上下，但由于产品质量稳定，企业信誉佳，已经健康发展成为拥有11家分公司，年产值超过10亿元的企业集团。相比之下，让人惋惜。
瓶颈二：有“法”不依，管理混乱。《细节决定成败》一书现在非常畅销，书中就说我国的企业内部制度不可谓不多，有些企业的规章条文也可以用“汗牛充栋”来形容，但真正能够认真执行的又有几条，挂在墙面上的多，落实执行的少,有的企业更是“一支笔，一言
堂”。这就中小企业造成一些中小企业也包括一些大型企业财务管理的混乱，大乱的结果是人浮于事，各种潜在的危机随时都可能爆发。
国内的一家周刊曾报道一大型食品企业，由于业务管理的混乱，以及下情不能及时上传，信息不畅，造成克扣或福费廷政策经销商的返利政策，欺上瞒下，贪污受贿，虚报费用等不良现象的盛行，严重败坏了企业的声誉，经销商怨声载道，纷纷向有关媒体申诉，造成了企业生存的危机。
笔者的一个朋友在一家中型企业任职，这个企业就轻微存在“有法不依”现象，各种制度如同虚设，丹勒帕老总一人说了算，答应经销商的政策及营销人员的薪资朝令夕改，营销员牢骚满腹，背后评价老总“说了不算，算了不说”，这种“人治”的做法，让企业的项目管理一片混乱，公司人员全都看着老板的意思行事，公司高层倍受蒙蔽，企业发展也纤柱鱼微艰。
瓶颈三：大材小用，小材大用，知人不善任。这是目前中国缺陷中小企业老板普遍存在的问题，也是企业风险管理部不能真正发挥作用的症结所在。
A君能力超群，但就是不会与上司及公司领导处关系，结果在当地还算可以的B企业工作了5年迟迟得不到重用，最后，不得不含恨遗憾地离开公司，到另外一家公司担当母公司了要职。相反，C君虽能力不足，但见风使舵，左右逢源，深得领导赏识，最后做到了副总的位置，但由于能力有限，分管的工作毫无起色。但由于他的“特长”，却依然在企业“招摇过市”，“风光无限”。
还有一些中小企业，产值做不上去，便不加分析，认为内部缺乏人才，抱着“外来的和尚会念经”的思想，高薪聘请一些人士，请来的人员也不乏一些“高人”，能很快扭转局面，但大多数却是，由于“外来的和尚”一旦环境变了，便“水土不服”，或者是照抄照搬，不符合企业的实际情况，到头来却是将企业引入为情所困了歧途。其实，企业的老板们根本就不清楚，有时企业真正的人才就上层潜藏在
企业的内部，只不过没有能够发现的“伯乐”而已。笔者认识的一个朋友，曾是一家公司的司机，在企业生死存亡之际，他“挺身而出”，接手了企业，不出几年光景，就把企业打理的红火，一年一个台阶，成为了省里的重点企业。这不能不说是对“企业内部无人才论”的绝大讽刺。
瓶颈四：缺乏审计机构成本意识，绩效管理跟不上。现在中国的好多中小企业，都缺乏审计机构及成本意识，绩效管理差，企业月度、年度赢利或亏损多少，都不很明了，“迷迷糊糊”过日子，此行为的直接结果就是造成浪费现象严重，帐目混乱，企业不足的健康发展缺乏内在驱动力。
笔者提供服务几年前服务过的一家股票上市民企，曾经在一些省会计划单列市城市设立分行，运作几年了，分公司一直亏损，员工工资每月销售额抵不上发工资的钱，并且浪费严重，促销品，广宣品随意都可领出来，工资索取也很随意，体现不出来多劳多得，缺乏相应的晋升激励、绩效管理及竞争机制，用分公司经理的话说，企业上市了，“圈”了一个多亿，钱多的不知道如何花了。如此不会核算及成本意识，企业怎么会发展。果然不出所料，前不久到济宁出差，恰巧碰到以前的分公司经理，谈到那家公司，已经到了山穷水尽快要“牺牲”的地步了，而他，也早已离开了那家公司。
瓶颈五：闭门造车，公司策略缺乏普遍性。相当一部分中小企业，严重存在“想当然”现象，很多策略不是在科学的市场调研基础上，而是随心所欲。公司领导往办公室一坐，几个人一商量，不管可行不可行，便计划工业生产什么产品，排定什么营销规划或政策，结果，一到市场上，不适销对路，或制定的相关政策不切合实际，结果造成很多资源的浪费。
一个做企业的老板曾向我诉苦，说该公司由于写道更换了几任营销副总裁，每个总监上任，不管三七二十一，都要开发一系列的产品，以显示自己的思路，但由于缺乏市场论证，造成产品销不过来，大批量的包材积压，致使流动资金周转不灵，企业陷入困境。
瓶颈六：定位不准，四处出击，造成企业“虚空”。现在很多金融机构，在对自己的品牌及企业定位上，存在误差。明明是小企业，却偏偏“以小充大”，看到其他企业打广告，做出了业绩，就自己也赶快打广告，结果，由于产品的铺货率及相应的管理没有跟上，造成广告“空投”，白白浪费了资源。再一点就是，不能有效的集中资源，攻其一点，做大做强，而是四处出击，结果往往是“四处碰壁”，效果出不来，市场平平淡淡，致使企业发展战略没有后劲，甚至面临倒闭破产边缘。
郑州曾有一家大型零售企业，十几年前曾是郑州人的感到高兴，经济效益和优越性都达到社会效益了最大化。结果，由于被胜利蒙蔽了头脑，便开始盲目扩张，四处“跑马圈地”，设立分店，好景不长，便因为分店“不识时局”，而亏损严重。最后落了个债主盈门，“家徒四壁”，商标险被公开拍卖的结局。
中国现在已经加入WTO，市场的大门正在逐渐向外开放，中国较好的外贸企业要想获得更好的发展，除了外部环境、企业体制等利空因素外，更重要的非常重要是看这些企业能否克服战略、管理、劳力等方面存在的不足，只有企业的人、财、物达到了最佳的结合，中小企业才会走出困境，才会立于不败之林。
篇三：国有企业瓶颈
摘要:文章对国有房地产在中国房地产业市场经济发展中存在的不足及影响成长的瓶颈提出看法,并从房地产企业在高速成长过程中面临的机制、人才、资金和资源四个方面加以论述。
关键词:房地产;市场经济;影响;瓶颈
中图分类号:F293.3文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0005-02
中国房地产业发展到今天,最重要的变化之一就是越来越走向规范化。从行业的背景来看,房地产经历了十年的阵痛与磨练之后,尽管市场化机制逐步建立起来,然而,十年还不足以见证一个行业的规范与成熟。在全球经济框架内,远未成熟的中国房地产市场意味着长远的发展机会和无限的想象空间,这对于许多高成长的房地产开发企业有着深远的意义。由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革,未来的房地产开发,竞争将会是越来越激烈,这就要求房地产企业的管理水平要越来越高,专业化的程度要越来越强,企业的规模也要越来越大。在掘取第一桶金后,目前房地产企业均处于快速发展阶段,而对于国有控股的房地产开发企业来说,在国家宏观调控和国企改革的特殊环境下,企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面。
1机制的缺陷是抑制国有控股房地产企业成长最直接的因素
所谓机制的缺陷并不是指企业缺少规章制度,而是指不合理的制度容易导致企业贫困,而合理科学的管理制度才能使企业走向“共同富裕”之路。也就是说,在市场经济环境下,企业创业环境要尽可能地宽松和自由,管制越少越好。国有控股,就意味着国家是企业的大股东,企业的控制权掌握在国家行政机关手上。在中国现实的体制环境下,国家除了在人事任命外,企业的生存则完全依靠企业自身在市场经济的努力与发展,自主经营,自收自支,自负盈亏。国家在原有投入的办公场所,设备和人员外,不再投入任何资金,不再提供财政补贴,企业的扩大与财富增长均属于国有企业的积累。而财富的创造者则按规定获取一定的薪酬,企业的法人代表即现在的大大小小董事长们,不持有企业股份的在国有控股中公司大有人在,其经营的唯一动因便是职务升迁,企业经营的业绩好坏就是其职务考评的直接依据。而在中国特定的条件下,不靠经营业绩也能升职的环境下,企业的高速发展维系在“国有企业的乌纱帽”上,这成为房地产企业快速发展的重要瓶颈。现行的企业体制依然存在所有者职能行使分散,管理界限模糊,责权利失衡的状况,国有资产管理机构不仅作为国有资产的出资人存在,而且还作为国有企业的管理者而存在,企业缺乏有效的产权格局、控制权格局和建立在控制权回报基础上的激励机制。同时,国有出资人一股独大、国有大股东占用上市公司资金以及混乱的授权分权机制加重企业内部管理的不规范。企业要不把不该轻易下放的财权和战略决策权给放了,要不就交叉授权,同一事件既给张三又给李四,导致责权利模糊不清,造成决策迟缓。另外,由于企业渐成规模,管理半径随之扩大,行政管理模式下一管到底的领导方式无法正常发挥功效,而基层各个管理岗位人员的任命与变动存在很大不确定性和稳定性,以及行政约束、环境因素的影响,大大束缚了这些基层企业骨干精英的思维及手脚,使他们在克守尽职地完成上级下达目标时去等待下一个任务的分配,而谨慎及保守和不犯错误成为他们工作的核心准则。这种缺乏民营企业家创业激情与利益公有化的体制矛盾无疑成为国有企业快速发展的重要阻碍。
目前,随着国有企业股份制和民营化的改革不断深化,以及近几年国家和一些地区在一些竞争性的行业包括房地产企业提出了“国退民进”的指导方针,并出台了一些相关政策。如北京市出台了中小企业改革改制的原则性的36号文,主要精神就是企业1995年以后经营性的净资产增加部分经过评估和审计,可以在经营管理层入资的基础上按一定的比例奖励给经营管理层。有的区县也相继出台了配套和量化的细则,诸如30%的奖励比例,1:2的入资比例配股等,特殊企业还可以适当放宽,以及国有股可以不占大股东等等。这种依据《公司法》等有关法律、法规进行股份制改造的企业,通过改制可以筹集大量的资金,解决企业发展资金不足的问题,加快了资本的集中速度和积累能力;扩大了生产规模,使企业经济效益有了较大幅度的提高,国家、企业、职工都得到了实惠。职工原先与国家的劳动关系变成与具有独立的主体地位的股份制企业的劳动关系,职工不再是国家的职工,而成为真正的企业职工,使员工对企业的期望值更高。企业通过建立以绩效管理为重心的激励机制,在分配要素方面,引入劳动、资本、技术和管理要素“多元一体”的薪酬改革方法,有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系;有利于技术和管理人才的引进,促进企业技术改造和结构调整,使企业成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。而这里关键的是经营者入股资金的来源问题,一般来说国企的经营者正常收入水平是无法完成资本原始积累,也就是说他们可能拿不出这部分钱。如果以个人股权贷款的方式出资就可能存在贷款资金来源和股权托管及政策支持上的问题;如果利用企业的资产和信用担保或其他变相的方式出资,包括现在一些企业正在探讨和实施的MBO即管理层收购,是否存在国有资产失问题?同时国有企业改制还存在一个附加病症,即现代企业提倡的两权分离,在国企改制的过程中往往在填补所有者空缺的同时又形成新一轮的两权统一和内部人独大。
2人力资源管理的失控是造成房地产企业成长力缺失的重要因素
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥越来越重要的作用。房地产开发属资金密集和智力密集型行业,房地产开发过程中,土地储备、规划、拆迁、设计、工程、销售等都要有能办事的人;在一定程度上,人力直接关系到资金筹措、工程进度、工程质量、建设成本、管理成本、财务成本等。因而,拿到土地后,人成为企业头等问题,任何一家优秀企业的背后,都有一个由优秀人才组成的团队,任何一个优秀团队,都有一个让优秀人才青睐并留下的理由。传统战略人力资源管理以“事”为核心,人是生产的成本,管理的目的就是想尽一切办法“控制人”。而现代战略人力资源管理则是以“人”为核心,视人为资本,强调“人”与“事”的和谐统一和员工潜能的开发。从“控制人”到“以人为本”,现代人力资源管理的价值在于它能够创造和提升整个企业的组织绩效。由于我国房地产整体市场的不成熟,游戏规则的不断修订,让身在江湖的房地产业既要在不完善的现实中生存,还要不断调整自身的经营策略和市场定位,这就要求房地产企业要有一支能够直面变化,勇于创新的高素质员工队伍。可以说企业所拥有的资金、规模、技术等资源优势都是暂时的,只有合理构筑企业核心竞争力才能基业常青;而基于企业战略目标的人力资源开发与管理无疑将成为大变革时代房地产企业竞争力的根本。
当我们为企业规划了长远愿景并制定出具体战略步骤之后,却发现我们的项目开发与实施由于人力资源建设进程缓慢而无从下手。现有国有控股房地产企业在员工个人绩效管理方面普遍薄弱,没有一套完整的个人绩效管理体系,对员工业绩进行考核时,就容易使员工产生内部分配不平衡感,这严重影响到员工的积极性。房地产开发投入资金大,各环节都牵涉到大额款项,试想,如果对设计把关不到位,工程延期,工程质量出现问题,自购材料时购进价高质次的材料,预结算审核不严,所涉及的工程款项动辄几十万、甚至几百万。相比之下,企业在人力资源上的投入可谓是低投入、高产出,资金的大进大出,更要求员工有高度的责任感和主人翁意识,如果一味在人工上省钱,可能是得不偿失。通过对房地产开发企业的数据调查分析发现,房地产企业在人力成本支出水平上存在很大差别,企业年度人力成本(各种薪酬、福利)总额与年度利润总额比较的指标,多数企业这一比例在8%~20%之间,但最高的却达到了90%以上,最低不到4%,而国有企业或国有控股企业这一比例普遍偏低。在土地市场越来越规范,拿地越来越难的情况下,很多国有控股企业对下一步能否拿到地没有把握,特别房地产项目公司,企业的发展战略往往不明确甚至没有。这种发展前景的不确定决定了企业往往是走一步算一步,因而员工稳定性差,忠诚度低;同时评判标准的缺失,让他们面对生存环境动荡而无从选择,个人发展设计与企业经营路径不符,极易出现人心不稳的局面。同时,国有控股房地产企业随着原始积累得完成,企业规模的不断扩大,业务经营也逐步走向纵深,早期发展阶段的创业元老们受学识、经验、习气的影响,会很难适应企业新的发展形势。这时,企业“一把手”很自然会提拔一些年轻有为的后备骨干力量,但很多国有企业的元老们又仍然占据着各个主要岗位,再加上国有企业用人管理的机制约束以及严格的薪酬分配制度限制,那些能力超群的新人就自然难以进来,从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企业僵化和抛弃紧张困惑的局面,还在于突然闪现的灵光就足以让结果改变,享受过程.3资金紧缺是房地产企业成长的现实因素
作为资本集聚程度高、结算周期长的房地产业,尤其是在宏观调控年代,沿着高成长轨迹发展的企业因此也就异常惨烈地面临资本瓶颈。宏观调控为许多房地产企业带来的是锥心之痛,曾经让他们蒸蒸日上的银行无情地收紧了银根;举目无亲的企业才发现,除了习以为常、了如指掌的银行信贷,对其他的融资渠道、金融工具竟然如此陌生。同时,由于传统的项目滚动开发获取的现金流已经不能支撑其扩张速度和发展规模,在这场高成长企业投资与融资的对弈游戏中,资金的严重缺乏已经使许多房地产企业不得不退出房地产这个“资本”的竞技场。据说北京通过280个项目就从京城的开发商囊中掏出共1000个亿,有的企业即便拿了土地,却已经没有足够的资金启动项目。所幸这锥心之痛是“阵痛”,房地产业与银行之外的各种金融机构正在以前所未有的热情探索着各种可能的融资之道,寻找各种可能的融资工具。121号文件后,整个房地产业大概有五种方式解决自己的资金问题:①资本金大规模扩张。②利用国际资金,既包括项目层面,也包括公司层面。③国内企业自己创造的基金形式。如中城联盟,有20家国内房地产公司来参与投资,有独立的基金管理人进行专业管理。④大公司之间的战略联盟。采取市场化的形式,形成战略联盟,如万科跟招商,合生跟中海,以及最近的万通跟泰达,都是这种战略联盟。⑤利用信托投资公司融资。信托投资公司的业务涉及资本市场、货币市场、产业投资市场、风险投资等不同领域,被称为第四金融。因此,信托在组合多种金融工具方面具有独特的优势。其一、可以引入海外基金;其二、可以充当国内的产业投资信托基金;其三、可以以固定回报的方式以股权投资方式引入项目公司;其四、可以在适当的时候将项目公司将公司包装上市;其五、可以完成项目前期建设,使项目符合银行贷款条件。
4资源紧缺是房地产企业成长的间接因素
最后,国有控股房地产企业成长的瓶颈便是许多房地产公司均面临的资源饥渴症。尽管现阶段的企业所能整合的资源比以往任何时候都要多,但对于高成长房地产企业的宏伟扩张计划而言,对资源的需求又比以往任何时候都来的“饥渴”,而且是全方位的,包括土地、资金、人才、信息、知识、和公共关系等。而寻找土地和项目已成为房地产商面临的最大困难,如上海市已有66%拿不到土地的房产商患“土地饥渴症”。与中国房地产业一枝独秀相映衬的工业产品日益走进微利时代,服务业竞争空前激烈,资本市场疲态百出,以至于各行业都争相恐后进入利润可观的房地产业,新一轮圈地运动如火如荼,很多大集团纷纷进军房地产。而伴随着很多行业都把钱投入房地产业,这不仅会加剧房地产行业土地储备的“饥渴”状况,同时也会更加强化房地产的泡沫现象。摆在国有控股房地产业面前的另一资源饥渴便是企业文化建设的不足和企业战略思维和竞争策略的创新能力缺乏。由于国有体质存在的固有痼疾,国有企业负责人更换的频繁性与不确定性,以及不同企业负责人的领导风格,管理理念,处事观念的不同,导致企业较难形成一个核心统一的企业文化概念,有的企业则干脆就没有。再加上国有企业的行政性管理和“一天人,令知行”的传统思维,处处循规办事,缺乏管理企业的开阔思维和风险投资理念,从而使国有控股房地产企业难以形成一个长久的企业向心力和企业凝聚力。中国房地产业飞速发展的历程证明,不管开发商过去是多么的辉煌,如果没有创新就会被淘汰。逆水行舟,不进则退,在这个前景广阔但也竞争空前激烈的竞技舞台上,不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争,更是品牌的竞争;不仅是一时一地某个项目的竞争,更是企业全局性的战略思路和经营模式的竞争。只有为项目开发和企业发展制定出科学的战略蓝图,才能抵挡市场的风吹雨打,才不会使企业迷失方向,从而使企业能在激烈的市场竞争中创造出奇迹。
参考文献:
[1]李勇坚.房地产信托融资:理论与实践的契合[J].中国房地产,2004,(6).
[2]王波.中国房地产:政策与市场的博弈[J].房地产世界,2005,(6).
