基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择7篇基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择 月子中心（月子会所） 波特五力分析模型 波特五力分析模型最初由经济学家MichaelE.Porter在1979年提出，并由之后的学者和下面是小编为大家整理的基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择7篇,供大家参考。
篇一：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
中心（月子会所）波特五力分析模型
波特五力分析模型最初由经济学家 MichaelE.Porter 在1979 年提出，并由之后的学者和实践者不断的改进。该理论提出，影响一个行业中企业竞争能力的因素不仅仅是同行竞争者，更包括了供给方议价能力，需求方议价能力，新进入者威胁，替代品这四个因素。该理论认为，行业高速的增长并不代表行业内的企业的盈利能力能够提高。代表的行业是个人电脑行业，虽然近些年这些行业增长高速增长，但是电脑行业的盈利水平反而有所下降。主要是由于提供操作系统的软件供应商相对垄断，个人电脑厂商竞争激烈，进入门槛相对较低等因素造成的影响。
通过，波特五力分析，我们将刚好的了解月子会所行业未来的发展。鉴于该行业刚刚起步，现有竞争者和新进入者差别可以忽略不计，因此上，本文将只针对供给方议价能力，需求方议价能力，新进入者威胁，替代品四个因素进行分析。
1. 供给方议价能力
供给方主要包括为行业提供的生产原材料，经营场所，员工等因素。对于月子会所而言，供给方主要包括宾馆酒店，护理仪器，专业护理人员三方面。三个方面之中，宾馆酒店的成本在月子会所经营中占了绝大部分。仪器的一次性投入虽然较高，但是平摊到各个年份之后的成本低于人工成本。
由于现阶段月子会所主要采用租赁酒店后对租赁场所
进行改造的经营模式。选择的地点以四星五星级酒店为主。因此上，四星，五星级酒店成为了主要的供给方。
根据中国旅游研究院近日发布的《2013 中国酒店投资展望报告》显示：2000 年到 2012 年，中国五星级酒店的客房供应量发展势头迅猛，复合平均年增长率 20%。即相比 2000年，五星级酒店的数量和客房供应量均翻了五倍。截至 2012年，全国共有 660 家五星级酒店，四星级酒店 2214 家。由于领导人换届，政府减少开支，酒店数量增长较快等因素，五星级酒店的入住率却仅维持在 40%-50%。根据数据显示，一般酒店的入住率大约在 60%左右可以达到盈利。特别是在北京，上海，广州等大城市，由于市场竞争激烈，高端酒店的入住率通常较低，且价格战激烈。由于，目前国内月子会所行业只在一线城市高速发展，因此，酒店的议价能力相对会降低。这一点是月子会所的利好消息。
2. 需求方议价能力
月子会所的需求方，即产妇及其家庭成员。购买方的议价能力主要由购买量，购买方数量，市场产品差异性，商品更换成本，购买方价格敏感程度等因素决定。月子会所的特殊性在于，大多数的消费者为一次性消费，且购买的服务量几乎相同（一位产妇+一个胎儿）因此，对于这个行业，几乎不存在商品更换成本，且服务量也几乎相同（普遍为一个月，小部分产妇时长达到 2 个月）。因此，决定购买方议价
能力的因素主要是购买方数量，市场产品差异和购买方对价格的敏感程度。
当前月子会所市场上仍为新兴市场，行业中尚未出现龙头企业和知名品牌。对于一次性服务而言，消费者对各个月子会所提供的服务的差异性的了解渠道有限。因此，虽然各家会所的服务水平，硬件设施水平不尽相同，但是在消费者看来，这种区别仅仅体现在室内装潢和周围环境的差别上。因此在某种程度上我们可以认为行业提供的服务的差异较低。在服务差异性较低的情况下（有差别，但是消费者无法有效的知道），消费者的议价能力较强。伴随行业整顿，淘汰，规范管理，信息渠道的畅通，消费者议价能力将会有所下降。
购买方数量方面，尽管近些年选择月子会所的产妇数量逐年上升，但是，相比较于月子会所行业的告诉扩张，整个行业目前已经逐步走入了供大于求的环境。因此，消费者的议价能力较强。
价格方面，尽管月子会所提供服务的客户多数属于高收入人群。但是每月 3-6 万元的消费额对于多数白领阶层来说仍然属于较高水平。除了个别超高收入人群，多数消费者也属于价格敏感人群。
综合来说，需求方的议价能力较高，这意味着月子会所行业即将进入激烈的竞争阶段。目前
市场已有信息反映也证明了这一点。虽然市场上有过类似几十万元甚至几百万元的超高档月子会所的广告，但事实上，目前主流的消费价格依然是在 3—6 万元水平，而且伴随竞争者的增多，市场价格也正在逐渐走低。可以预见，会所之间的价格战将会逐步上升。各个会所的利润率将会有所下降。
3. 新进入者的威胁
新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素：
（1）进入新领域的障碍大小，具体包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓等 （2）预期现有企业对于进入者的反应情况，包括现有企业采取报复行动的可能性大小，这一点取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等 目前，整个行业的进入门槛较低，甚至可以总结概括为无进入门槛。当前的月子会所申请的拍照均为产后护理，申请的标准较低。甚至可以说是任何人想要进入都可以。在此过程中，不少资质不足的竞争者进入市场，加剧了市场的竞争，同时增加了市场中的风险。2013 年年初某月子会所连续出现婴儿轮状病毒感染事件，伴随媒体的曝光，人们对该行业长生了高度的不信任和怀疑。2013 年全年，全部月子营业额出现了大幅度下滑。在这种环境下，新进入者对于的现有会所的威胁较大。
预计在 2013 年年底或者 2014 年年初，行业监管办法即将出台。
然而，总体来说，月子会所行业尚处于新兴产业。行业内暂时还未出现真正的龙头企业，同时，由于该行业属于比较明显的一次性消费行业，转换成本可以忽略不计。因此相对较难通过建立品牌忠诚度产生稳定客户，只能通过口碑逐渐积累品牌优势。
另一方面，即使在行业出台了行业规范提高了进入门槛之后，作为一个非高科技的服务产业，行业的门槛也并不算高。目前，行业的主要门槛还是（1）卫生，安全保护；（2）护理设施，会所周围环境，室内装潢等硬件因素；（3）护理人员的专业技术水平和服务水平。在这三类因素中，国内市场消费者最关心的是第一因素：安全因素，而消费者最直观可以判断的是第二类因素：硬件水平。相比之下，中国大陆地区月子会所和韩国，台湾月子会所的主要差距体现在第三类因素：护理人员的专业技术水平和服务水平。国内较为优秀的会所和一般会所的主要区别也体现在这一点。然而，这一点暂时尚未成为消费者最主要关注的因素。短时间内行业内的竞争仍然将主要集中在硬件水平的比拼。
鉴于目前市场进入门槛较低，同时现有竞争者本身不具备规模对新进入者进行阻挡，该行业短期内的新进入者威胁将维持较高的水平。
替代品的威胁
目前市场月子会所的主要替代品有两个：第一个是传统的在家做月子，第二个则是请月嫂帮忙做月子。在对比替代品造成的威胁之前，我们可以看一下市场上普遍的观点。
同为东亚国家，且拥有坐月子的习俗。从 2007 年开始，大陆月子会所市场开始进入发展期。以上海，北京，深圳等几个一线大城市为首的市场开始发展，杭州，宁波，济南等城市市场也开始起步。短短五年中，上海月子会所的客户比例已经从 2007 年的不足 1%上升到了现在的 5%。根据现状，人们普遍认为现在的中国市场和上世纪 70 年代的韩国非常相似，都是在经济高速发展，之后伴随理念的改变，生活质量要求的提高，造成了对服务需求量快速增加。中国市场的成长轨迹很可能会按照韩国，台湾市场进行发展。并且将会用更短的时间达到韩国，台湾的发展规模。
然而，对比上世纪 70 年代的韩国和 90 年代的台湾地区，如今的大陆市场和两者在某些方面有着巨大的区别。这种区别可能会改变大陆市场的发展方向。
篇二：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
速运 配送 管理优化 案例分析 目录 前言 ............................................................................................................. 错误! 未定义书签。
一、配送管理概述 .................................................................................................................... 1 （一）配送的概念 ............................................................................................................. 1 （二）配送管理的概念 ..................................................................................................... 1 （三）
配送的模式 ........................................................................................................... 1 二、 南通顺丰速运配送管理的现状分析 .............................................................................. 2 （一）
南通顺丰速运公司简介 ....................................................................................... 2 （二）南通顺丰速运配送管理现状分析 ......................................................................... 3 三、 南通顺丰速运配送管理存在的问题 .............................................................................. 4 （一）物流配送成本较高 ................................................................................................. 4 （二）物流配送周期长 ..................................................................................................... 4 （三）配送服务水平低 ..................................................................................................... 5 （四）信息化建设滞后 ..................................................................................................... 5 四、南通顺丰速运配送管理的优化对策 ................................................................................ 6 （一）降低物流配送成本 ................................................................................................. 6 （二）缩短物流配送周期 ................................................................................................. 6 （三）提升配送服务水平 ................................................................................................. 7 （四）推进信息化建设 ..................................................................................................... 7 五、结论 .................................................................................................................................... 8 参考文献 .................................................................................................................................... 9 致
谢 ...................................................................................................................................... 10
1 前言 2018 年，我国物流成本占 GDP 比重下降了 1.5% ，比起发达国家 8-9%以及全球平均水平的 11. 5%，我国物流成本用占经济比重仍然非常高，还有待将物流配送管理效率进一步提升。因而，如何能够使物流配送系统发挥高效能，通过更优质高效地方式来实现配送管理，并且在为客户提供优质服务的前提下节省成本支出，使得快递配送服务成本有所降低，并逐步提升企业市场竞争力以及在市场中的份额，从而实现将企业的整体利润水平进一步提升，这是摆在当前首要解决的问题。物流企业需要根据物流配送管理的发展变化来对自身市场的适应程度做出必要的调整。
在此背景下，本文通过对南通顺丰速运物流企业的配送管理现状进行分析，在借鉴成熟的物流管理经验的基础上对南通顺丰速运物流管理配送方式进行优化，充分利用自身的物流发展的需要，实现物流配送管理系统的优化，从而实现南通顺丰速运物流企业提高配送管理效率，在激烈的竞争环境中力求快速发展。
一、配送管理概述 （一）配送的概念 配送是指根据用户的要求，对物流在合理区域内进行分类、加工、包装、拼装并及时送到物流活动地点，并最后统一地管理和调度物流配送的全部系统，在规定时间、地点将匹配的货物交付给收货人。
（二）配送管理的概念 配送管理是将货物由提供者向货物的购买者的移动过程，是时间和空间变化而带来经济价值的一种活动。包括包装、搬运、保管、库存管理、流通加工、配送、配送等活动。随着物流科学研究的不断深入，物流配送管理行为的发展，物流配送管理的概念也将不断的丰富。
（三）物流配送的模式 国内物流配送模式常用的有以下几种：
自营配送主要通过致力于打造产品企业内部的物流配送系统，首先利用企业雄厚的
2 资金对物流建设进行投资和重组；另外就是根据产品生产基地进行配送。
第三方物流配送是指通过提供包装配送等物流配送服务方式对除产品生产企业以及消费者以外的需求方进行配送。
物流联盟配送是根据由于各行业不同物品的配送需求，以及跨省份的配送需求，重新整合全部物流管理资源，并进行协同配送处理。
二、 南通顺丰速运配送管理的现状分析 （一）南通顺丰速运公司简介 南通顺丰速运公司在 2003 年成立于江苏省南通市，2015 年南通顺丰速运物流公司业务收入达到 15.25 亿元，净利润近 3000 千万元。南通顺丰速运物流公司速运业务收入排名市内物流行业第一，是市内快递行业的领跑者。截至 2018 年，南通顺丰速运物流在 330 个地级城市均有设立，自营网点有 13550 个。南通顺丰速运物流公司的国际业务在美国、欧盟、俄罗斯等 50 个国家都有所联系。
在航空配送方面，南通顺丰速运拥有完善的航空配送网络，可覆盖中国大陆、香港、台湾以及海外等 10 个国家和地区；在公路配送方面，南通顺丰速运控股运营中使用的自有车辆约 0.3 万辆，开通 110 多条配送干线和 113 多条配送支线；在转移分配方面， 南通顺丰速运公司控股拥有 3 个枢纽级换乘站、2 个物流航空站等配送换乘站。其中一些已投入使用，并配备了自动、高效的分拣系统，确保了快递货物的及时、安全送达。在终端客户服务网络方面，南通顺丰快递拥有 3 个独立的呼叫中心，在物流售后服务方面做到妥善处理。
（二）南通顺丰速运配送管理现状分析 南通顺丰速运的物流配送业务流程依据选择的配送模式具有自身的特点。配送的业务流程从客户下订单开始一直到完成整个订单一共需要经历四个过程，分别为处理订单信息、分拣和包装、配送、确认收货等。具体流程如下：
3 第一，处理订单。首先客户下达订单通过浏览南通顺丰速运的基本配送服务信息，查询本人所需的产品，提交订单并进行订单，并处理订单。还有南通顺丰速运中的运输旅客信息收集及综合购买信息、公司业务部，并及时将当天承包的客户信息和订单予以反馈。
第二，进货、分类、拣择、包装。首先货物在供应企业进入南通顺丰速运仓库管理者，查阅货物、形状及品质等。并根据验收货物的特殊性，对其进行分类管理。进行系统订单中，产品的名称、数量、地点及顾客统一打印货物配送的要求等信息，下一个仓库管理者通过按打印的订单的方式装入所需货物的物流箱中。最后根据订单和筛选货物的详细信息，确认包装无误后，附上快递信息进行主要纸箱包装，塑料箱、风箱等的包装。并根据产品的特性，可以进行保管包装上的填充物使用，并在产品包装后进行出库处理。
第三，配送运输。南通顺丰速运发货的配送方式为两种：方式一：南通顺丰速运与顺丰速运签订的合作服务项目是“次晨达”，承诺当天收寄的快递可以在次日 12：00 之前送到客户的手中，超时主动退费。方拾二：租赁车辆同城配送。货物在南通顺丰速运包装完成后，收派员在 9:00-9:30 进行收件并包装带走。物流派遣员在收集自己负责的区域内物品后，对这些物品再次进行分拣处理后装上末班物流运输车，并送往客户需要指定的目的地。
第四，在配送员送货的过程中，货物需要对分点部、中转站中的存储信息进行及时管理包装，货物快件已经包装好，但是在仓库没有相应的保障储存，这也就导致了部分货物出现货损现象。南通顺丰速运会根据客户货物的货损程度及原因进行赔付。
三、南通顺丰速运配送管理存在的问题 （一）物流配送成本较高 一般物流配送如果利用传统物流配送模式，相关企业的物流配送成本也会消耗更多的物流资本，而在 B2C、B2B、O2O 等电商物流模式下，南通顺丰速运相比较而言减省掉了很多昂贵的租赁费和工资费用，但居高不下的物流配送费用也对企业物流成本消耗得过多。最终导致企业物流成本过高的原因主要有以下三点：
第一，配送批量小、配送频率高。购买者分布零散、南通顺丰速运配送人员只能按照购买者的区域进行划分，地域不均匀，这一特点决定了物流配送批量小、次数多，使
4 得物流成本过高而且难以形成规模效应。
第二，随机的特点决定了物流配送批量小、配送频率高，从而很难实现规模效应，导致物流成本飘涨。
第三，配送目的地分散。南通顺丰速运购买者的分散性使得货物配送量难以集中分配。货物量的分散导致配送服务效率低下，分散的货物量必然导致配送服务需要消耗更多的人力资源，从而使得物流出现赔本的情况。
第四，由于南通顺丰速运物流公司对于配送高要求的特殊性，包装材料的费用较高，包装过程需要很长时间，对配送工具的要求也很高，这系列的问题正是南通顺丰速运公司的货物配送成本增加。另一方面，南通顺丰速运物流公司必须是专业的物流配送体系。
（二）物流配送周期长 南通顺丰速运物流公司配送服务周期长是指物流配送实际周期难以满足消费者期望用时。其原因如下：第一，南通顺丰速运物流公司的 B2C 电子商务模式还是中小规模，在环节成本方面还难以承担较多的累积处理的货单量，以获得规模效益，南通顺丰速运仓库保管员负责账务管理，以账、物、卡一致为工作目标，对配送相关工作响应度低，如果遇到生产线边缺货造成紧急拉动，需要跨组进行沟通，效率低下，且信息容易失真。这种情况造成了南通顺丰速运物流公司货单处理的延迟，也因此延误了物流配送。第二，因为南通顺丰速运物流公司配送设施设备资源数量有限，所以物流通讯设施和物流分拣传送带之间的信息沟通会出现断层的现象，没有做到货单实时连贯处理，也就影响了产品配送。第三，配货动作浪费较大。配送货物、取货物距离较远，配送人员在配送前需要到仓库拿取货物，这个过程存在着动作浪费和搬运浪费。当南通顺丰速运物流公司产生不同车型配送、或不同配送车型交叉配送时，配送浪费的时间也将随之增加，配送效率将大打折扣。
（三）配送服务水平低 南通顺丰速运物流公司物流信息化建设过程中信息的获取能力弱，底层的数据分类不清，数据库建设几乎为零，数据传输不畅。配送环节的实时监控系统，GPS 系统顺丰速运物流都没有配置。另外，电子商务信息管理平台在顺丰速运物流应用不成熟，仍做不到物流全程可视、可溯。物流服务商选择与客户管理、配送规划、仓储优化、采购优化等信息管理远没有达到现代商贸企业的标准，可以说还在起步阶段，使得商品出现配
5 送失效、受损等问题，物流环节被客户重点投诉，如图 3-1 所示。
图 3-1 南通顺丰速运物流公司 2018 年配送服务被投诉的主要原因
经图所示，物流配送问题占 31.10%，说明了南通顺丰速运公司由于信息获取能力弱、设施设备配置不完善等问题严重阻碍了南通顺丰速运物流公司发展的进程。
（四）信息化建设滞后 南通顺丰速运物流公司车间用的是手工记录和人工传递票据的方式。这种管理方式使各项工作效率低下，达不到目标。有些配送顾客提供的货物型号、体积、重量等信息不全面或不准确，容易造成货物的错误配送，影响信息传递效率，降低配送车间的配送响应时间；南通顺丰速运物流公司配送车间与供应商、生产车间和其他部门之间存在着生产、配送、包装的货物特征与车辆不匹配也不符合标准化要求，需要配送的货物包括货物的重量、体积、所需车辆数目等信息判断不准确和不全面，导致了配送时车辆的空间利用不能有效。上述问题会造成南通顺丰速运物流公司配送车间资源、费用、人员、车辆的浪费，影响配送效率。
四、南通顺丰速运配送管理的优化对策 （一）降低物流配送成本 首先，南通顺丰速运物流公司可以通过划分区域，配送地点集中在一个版块，配送人员根据指定区域进行货物配送。配送目的地的集中决定了配送人员集中配送货物，货物量也就大大提升。也可以利用 IT 技术处理并与供应商共享需求预测信息，这样南通顺丰速运物流可以有效控制库存量，了解客户需求并及时配货，保证配送的及时性，从42.30%31.10%10.70% 10.90%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%产品质量 物流配送 网页内容 客服人员物流被投诉重点
6 而提升配送效率，降低配送成本。
其次由于南通顺丰速运物流高配送要求带来的高成本，可以从以下几个方面进行优化：（1）改善仓储环境，建设智能化物流仓储管理从而促进物流现代化水平的发展...
篇三：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
五力竞争模型分析在了解了 Zara 所处的时装产业的大致情况以后，我们会用波特五种竞争力量模型分析其中的五种竞争力量。（一）潜在竞争对手进入的风险由于 Zara 服装凭着“量少，款多，平价”的优势，架起了一定高度的模仿壁垒，是潜在入侵者难以模仿 zara 的成功。Zara 设计了一条灵敏的供应链，大部分的生产设立在欧洲，只有基本款式的服装生产设立在亚洲。而且 zara 服装制作的一些人力密集的工作环节外包给周边的小工厂制作，在西班牙方圆 200 英里的生产基地集中着染色，剪裁等的生产工坊，形成网络。一有订单，就可以立即制作，保证了时间上的制作优势。而且 zara 不惜投入高成本在运输，及时把原料运到工厂，或者及时把新款服装运到美国，日本等市场，在全球培养了很多忠实的顾客。介于此，入侵者想模仿 zara 的服装生产制作，必须要投入大量的金钱与比 zara 更快捷的设计生产，和更优质的服装，来争夺 zara 的市场份额。但是在短期内，这样的入侵者是难以产生的。（二）
现有企业间的竞争在服装行业，商家多，竞争大。而每家成功的服装公司，都必须要有其自身的特点，并以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。面对这成千上万的同行竞争者，西班牙的 Zara 颠覆了服装行业“量多，款少”的传统旧思维，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，成为全球排名第一的服装零售集团。而 Zara 的主要竞争对手，是以同样“量少款多”，更新时间短，价格低著称的瑞典时装品牌 H＆M。因此，我们在这里主要对 Zara 和 H&M 进行比较分析。（1）
供应链 H&M 采取的是双供应链平衡效率和成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。H&M 和 ZARA 相比，H&M 最快的前导时间晚了 5 天。不过，这 5 天的代价却让 H& M 赢得了成本优势——“它的服装售价比 ZARA 便宜了 30%－50%”。H& M 推崇的“三合一”理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H&M 在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚 22 个国家的 700 家独立供应商，将 60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。
Zara 是采用极速供应链。Zara 专注于反应速度，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA 拥有 22 家工厂，和 400 家供应商，这些供应商有 70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。ZARA 采用 JIM 系统，实现柔性生产，从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，使他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦 ZARA 发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。（2）公司内部部门的协作与沟通 H&M 总部和 22 个生产办事处的所有部门间的沟通基于 ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在 ICT 平台上，H&M 的各个部门、各个门店的信息是紧密共享的，包括采购、销售、物流等方面。通过 ICT 做出快速反应， H& M 能有快速的产品反应供应链，为此赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。
而 Zara 的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的 ZARA 总部，会和每个门店直接交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。全球各地的门店经理都可以通过 PDA 与总部产品经理进行直接沟通。通过 IT 手段，ZARA 建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。（3）
设计能力 H&M 的设计采购部至少在一年前就开始制订主流服装趋势计划。灵
感源自报纸、杂志、旅行、街头时尚和多种多样的展销会等。一旦丰富多彩的时尚印象得以记录在案，实际的设计工作就开始了。H&M 拥有超过 100 位设计师专注于不同的系列、主题、颜色、材料、小样……并贯穿于整个新的时尚季节。
Zara 旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过 12000 款，可说是同业的 5 倍之多，而且设计师其平均岁数只有 25 岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起 ZARA 随时都有新东西的重要形象。因此 Zara 和 H&M 在发展上都各具优势，长期上难分伯仲。但是可以指出的是，Zara 和 H&M 这种快速供货，量少款多的经营模式，是未来时装产业发展的一定趋向。（三）
购买者讨价还价的力量 Zara 的零售只设专卖店，没有特许经营。它每季都推出大量不同款式的服装，但是数量并不多。在每间店铺只有几件同款的，即使是热卖也不会补货。且店铺根据销售情况来下订单，有效减少打折处理存货的几率。通过这种“制造短缺”，或称“饥饿”营销的方式，Zara 培养了一大批忠实的追随者。没有折扣也从不打广告，顾客会主动地关注 Zara 服装的信息，担心错过喜欢的新款，并按原价购买。在购买者的讨价还价能力方面，对 Zara 没有太大的威胁。（四）
供应商讨价还价的能力 Zara 公司为了防止对某家供应商有依赖，鼓励供应商更快的反应速度，Zara 剩余的原材料供应来自其公司附近的 260 家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4%。这样，Zara 可以避免了某家供应商缺货而不能进行生产制造的风险。而且随着 Zara 的销售不断增加，许多供应商都争着为 Zara 提供原料，所以 Zara 基本上不会面临缺少制作原料的风险。
当然，因为对于每家供应商的采购量较少，这也有可能会造成单种原料的成本较高的情况。（五）
替代性产品 衣服是人们生活中必不可少的必需品，没有替代衣服使用功能的替代品。
篇四：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
速运的成本分析 一、企业简介 顺丰快递集团有限公司成立于 1993 年，总部位于深圳，目前员工近 12 万人，主要从 事国内外快递及相关业务。长期以来，顺丰一直专注于满足市场需求，不断拓展服务领域。SF Express 在中国（包括香港、澳门和台湾）建立了一个庞大的商业组织，如信息收集、 市场开发、物流配送和快递。逐步形成以华南为基础，连接华东、华北，拓展华中，为客 户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递物流服务的战略网络格局。SF 致力于快 速、安全、准确地提供客户的信任，并一直在努力用科技改善服务。近年来，SF 积极开发 和引进先进的信息技术和设备，先后与多家国际知名企业合作，共同开发建立了 35 个行 业领先的信息系统，逐步提高了运行自动化水平，实现了全过程信息监控，快速中转的跟 踪和资源调度。新技术的实现不仅促进了快递网络的优化，而且保证了顺丰服务质量的稳 定和客户满意度。SF 致力于为员工提供令人满意和自豪的工作。在企业发展过程中，顺丰 人始终坚持诚实、认真的价值取向。“第一”是顺丰核心价值观的英文缩写，代表顺丰倡 导的信念、诚信、责任、服务和团队。
二、顺丰快递比其他快递价格高的原因 众所周知，顺丰快递的优势是安全快捷，但与其他快递相比，顺丰的运费相对较高。
原因如下：（1）航空运输 输成本较高。快件选择空运和陆运的价格不同，空运价格明显高于陆运很多。（2）
顺丰速运对外承诺上门收派件的时效是收一派二，收派员的工作量大，这样公司的运营成 本也高。三、成本分类 SF 有三种主要成本分类。第一个是按操作链接划分的。成本包括客户服务成本、材料 成本、接收成本、文件传输成本、运输成本、空运成本、地面运输成本、发货成本、海关 服务成本和理赔成本。第二是会计。根据其性质，成本分为四类：主营业务成本、经营费 用、管理费用和销售费用。第三，根据成本与业务量的关系，分为固定成本、变动成本和 混合成本。4、 顺丰快递的业务结构及成本分析 顺丰速运的业务按照其物流快递物品可以大致分为三类：文件、包裹和重货。从快递 的物品性质来看，大多数具有多品种、小批量、高附加值、高时效性的特征。其中，在整 个快递物品中，包裹在三类产品中所占的比重是最大的，几乎达到50％。由于包裹快递运 价一般是按照包裹的重量以及运输距离来确定，因此包裹运输的价格要比文件快递的价格 要高。
1.中国快递企业物流成本分析：顺丰快递的物流系统由多个单元组成。因此，各种快 递方式和快递环节都会产生相应的物流成本，主要体现在企业内部和外部的信息处理、运 输、配送和库存上。（1）
信息处理成本：SF express 必须首先接受来自社会和用户的信 息资源，才能开展快递业务。产生的成本是信息处理的成本。提供快递服务
务，最基础的工作是信息系统的建立和信息的收集，只有通过各种渠道广泛收集来自 用户的各种有用信息，才能继续下一步业务的开展。信息收集是整个快递物流信息工作中 工作量最大，最费时费力的环节，所耗费的成本也是比较大的。其次，控制和作业信息是 指在快递物流活动中所产生的信息，是掌握快递物流活动实际情况必不可少的信息。由于 控制和作业信息具有很强的动态性，信息更新的速度非常快，信息的时效性也很强，因此 在处理信息时对企业内部的信息系统要求非常高。
（2）
运输和配送成本：对于快递物流而言，运输成本最能反映快递物流的成本。在 一次性快递服务中，运输成本占总成本的比例最大。根据货物、时间和客户的不同要求， 有多种运输方式。一般来说，航空运输将用于更多的文件快递和包裹快递。航空运输既快 捷又安全，但成本也是最大的。第二是货物在运输过程中的损失和损坏成本。如果货物丢 失或损坏，企业最严重的损失就是潜在客户的损失，这会影响企业的业务发展。此外，顺 丰快递的配送与传统配送中心一样，将客户所需的各种货物按照要求集中在某一区域，然 后制定科学的运输路线，将货物运送给客户。在备货、理货和发货过程中，如果资源融资、 库存决策、价格、配送和直接决策以及不合理的发货，将导致巨大的成本压力。（3）
存 储和库存成本：在快递中，存储承担着改变“货物”时间状态的重要任务。由于快递服务 的速度和及时性，仓储和库存成本在整个快递服务物流成本中所占的比例相对较小。但为 了实现 仓储和合理的配送，顺丰速运也建立了一个配送中心，将货物分拣组合后送出。这个 过程虽然很短，但是在这期间所产生的仓库管理费用以及库存物品的保管费用等，仍然是 顺丰速运物流成本中不可分割的部分。
2.快递企业物流成本管理：基于上述顺丰快递物流成本结构分析，企业物流成本管理 应从信息、运输、仓储、配送等方面寻找最佳的成本管理方法，主要体现在以下三个方面：
（1）信息资源管理：快递过程是―个多环节的复杂系统，各个子系统必须要由一定 的介质将其联系起来，这个介质就是信息。顺丰速运通过建立信息中心实现计算机网络化 管理，节约了传统人工管理所产生的成本。由于快递服务用户的信息源点多、分布广和信 息量大，因此在处理用户信息时顺丰速运建立了一个庞大而完善的信息中心，其技术支撑 主要有：数据库技术、条形码技术、edi 技术和 eos 自动订货技术。通过一系列的现代化 信息管理手段，顺丰速运准确地提高了企业信息资源系统的效率，使信息在企业内部、用 户之问的传递变得更加便利和迅速，减少了传统过程中由于信息的失真和缓慢导致的成本 增加。
（2）
运输配送路线设计：SF express 在接受用户需求后，必须尽快完成客户需求， 将快递服务与多种运输方式相结合，利用各种运输方式的特点，进一步降低运输成本。同 时，顺丰快递对配送路线进行了合理规划。合理的配送路线缩短了货物运输时间，提高了 服务保障程度，降低了库存成本。SF 快递配送优化路线
过 gis 线路优化辅助系统，对区域送货线路进行跨区域优化整合，以及 gps 卫星定位 系统对送货车辆进行实时监控，对配送线路进行动态管理，以保证每条送货线路的合理性 和科学性。顺丰速运的运输和配送路线事在大范围内进行制定的，从而实现了快递业务的 广泛开展，争取更大的市场份额，逐步打造全方位、综合性、跨区域的快递服务网络，拓 展服务区域和服务范围。
（3）
存储和库存成本优化：对于 SF express，快递流程的规模经济使其能够拥有适 当的库存。整个仓储作业基本上包括三个阶段：仓储、储存和交付货物。快递员收到客户 的 t 请求后，应将货物退回仓储中心进行分类和筛选。在这一过程中，通过入库前检查、 核对数据、确认货物数量，及时发现货物在运输前存在的问题，从而避免货物在快递服务 开始前的成本风险。第二个因素是商品配送前的储存成本。由于SF express 接受的货物 种类繁多，因此进行了存储品种结构管理。此外，“先进先出”原则使顺丰快递的时间安 排合理化。最后，SF Express 对业务流程有着深刻的理解，并充分利用了库存管理软件的 功能。这一环节的失误可能直接导致快递服务的最终失误，造成经济损失和声誉损失。通 过有效的成本管理和控制，顺丰快递可以使企业应对内部物流成本问题，适应不断发展变 化的外部市场环境，赢得并保持强大的市场竞争力。最近，有很多关于顺丰快递水相关零 售的新闻。SF Express 在终端接收点增加了销售功能。收件点仅为方便前来取件和发送邮 件的客户。所有的业务仍然以快递为中心。消费者去便利店取货和寄信，节日就结束了
篇五：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
五力模型的详细分析 五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化
1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单
个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、
销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
规模经济形成的进入障碍 ① 现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一
体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
4．替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争 (The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企
业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种
力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
篇六：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
五力分析案例中华会计网校 随着消费者生活水平的逐渐提高，C 国乳制品消费市场不断扩大并趋于成熟，将成为世界上乳制品消费最大的潜在市场。同时，行业技术不断更新，已成为技术装备先进、产品品种较为齐全、初具规模的现代化食品制造业。
但国内奶制品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力，一方面国内参与竞争的企业众多，大部分规模较小，价格成为唯一的竞争手段。另一方面，还面临着外来企业的竞争。其一，海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入 C 国市场。其二，国内奶源价格高，企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决，加之这些企业自我消化成本能力较差，企业面临成本上涨和进口奶低成本的双重挤压。其三，产品同质化程度明显，消费者有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买，致使竞争激烈，价格大战不断，企业盈利能力大幅下降。其四，随着产品市场细分程度以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加，饮食习惯的改变，正在加剧全球奶制品市场需求升级。“带味道的乳制品”、“无添加的乳制品”层出不穷，对传统的奶制品形成部分替代。
在激烈的竞争环境中，YL、MN、GM 等几个老字号的奶制品企业却始终保持着优势地位。YL 公司注重构建企业的规模优势，目前达到了全国最大的生产规模，并牵手美国最大奶企 DFA，走出一条国际化的道路。MN 公司以产品创新在行业中著称，从打开 C 国高端奶“蓝海”的 T 牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的 Z 牌牛奶；从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……，创新成为公司竞争的主要优势。GM 公司则专注于国内餐饮业消费细分市场，成为餐饮市场奶制品企业的领头羊，并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势，逐步淘汰了国内奶制品市场实力弱小的企业，改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
要求：运用五种竞争力模型，简要分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力。
【参考答案】
（1）运用五种竞争力模型，分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力如下：
①潜在进入者的进入威胁。“海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入 C 国市场”。
②替代品的替代威胁。“随着产品市场细分程度以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加，饮食习惯的改变，正在加剧全球奶制品市场需求升级。“带味道的乳制品”、“无添加的乳制品”层出不穷，对传统的奶制品形成部分替代”。
③供应者讨价还价。“国内奶源价格高，企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决”。
④购买者讨价还价。“产品同质化程度明显，消费者有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。
⑤产业内现有企业的竞争。“国内参与竞争的企业众多，大部分规模较小，价格成为唯一的竞争手段”。
篇七：基于波特五力模型浅析顺丰速运的战略选择
21 年保健品行业波特五力模型分析保健品是保健食品的通俗说法。GB16740-97《保健（功能）食品通用标准》第 3.1 条将保健食品定义为：“保健（功能）食品是食品的一个种类，具有一般食品的共性，能调节人体的机能，适用于特定人群食用，但不以治疗疾病为目的。”保健食品的保健作用在当今社会中，也正在逐步被广大群众所接受。
一、新进入者的威胁
新进者会为整个产业带来新的生产力和资源，但同时他们也想在现有的市场上赢得一席之地。这将导致现有原材料和市场份额竞争加剧，最终或降低行业现有企业的盈利水平，甚至对这些企业的生存构成威胁。因此，这些潜在的竞争对手能否轻松地进入这个行业，对现有的企业来说至关重要。2020 年中国保健品行业市场规模达到 2503 亿元。
2013-2020 年中国保健品市场规模
目前我国保健品市场较为分散，集中化程度较低，无明显的龙头企业。汤臣倍健作为行业规模较大的企业，2020 年市场占有率仅为 2.4%。这种无明显规模经济的市场使得潜在竞争者进入后能享有一定的市场份额，对潜在竞争者而言是有利的。
二、供应商的议价能力 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年市场规模（亿元）
993 1144 1282 1446 1614 1880 2227 2503增速 0.152 0.121 0.128 0.116 0.165 0.185 0.12499311441282144616141880222725030.152 0.121 0.128 0.116 0.165 0.185 0.124050010001500200025003000市场规模（亿元）
增速
保健品行业所需的原材料多为动、植物中提取的原料，由于这些材料相对独特且难以找到替代品，因此材料供应商在产品差异化方面具有一定的优势。然而中国作为世界主要的中药材出口国，中药材质量好，价格也相对较低。国内的大量中药材供应商导致保健品行业供应商之间的竞争更加激烈，因此供应商必须降低价格以获得更高的销售额。2020 年中国中药材产量为 401.3 万吨，较 2019年有所下降。
三、购买者的议价能力
人口老龄化、消费升级为行业发展创造空间。一方面，从人口结构看，我国已步入老龄化社会。人口老龄化程度的不断加深为保健品行业带来巨大的市场空间。另一方面，随着消费结构的升级，健康、营养、个性、便捷等成为大众关注的热点，功能诉求不断细分化和专业化。国民健康意识的崛起为行业发展奠定基石。随着居民收入水平和生活质量的提高，消费者对健康品质生活的诉求愈发凸显，为整个保健品产业的发展打下良好基础。2020 年突如其来的新冠疫情，更是深刻地改变着国人的健康观，带来后疫情时代营养健康相关产品市场需求的增长提速。
由于市场竞争，国内的大型连锁超市和药店零售商如益丰大药房、老百姓大药店等都对利润十分敏感。而零售药店作为消费者购买保健品的重要渠道之一，在保健品的销售环节中占有重要地位。与个人消费者不同，这些超市和零售商进货量大，占行业销售额比重较大，使得保健品企业不得不依赖连锁药房销售资源，这也增加了零售商的议价能力。根据国家药品监督管理局数据：2020 年中国零售药店数量为 24.1 万家。
保健品价格对消费者购买意愿影响较大，保健品并非生活的必需品，保健品消费在人们总体消费中占比并不大，保健品价格一旦大幅上涨，消费者购买保健产品意愿降低；而对于商超、连锁药店来说，其不销售保健品转而销售其他商品的转换成本也较低。中国居民人均医疗保健消费支出占比虽不断提升，但占比仍较小，2021 年前三季度中国居民人均医疗保健消费支出为 1557 元，占人均消费支出的 9.0%。
2013-2021 年前三季度中国居民人均医疗保健消费支出及占比
2013 年2014 年2015 年2016 年2017 年2018 年2019 年2020年2021年前三季度居民人均医疗保健消费支出(元)912 1045 1165 1307 1451 1685 1902 1843 1557—占居民人均消费支出比重 0.069 0.072 0.074 0.076 0.079 0.085 0.088 0.087 0.09912104511651307145116851902184315570.069 0.072 0.074 0.076 0.079 0.085 0.088 0.087 0.090200400600800100012001400160018002000居民人均医疗保健消费支出(元)—占居民人均消费支出比重
四、同业竞争者的竞争程度
近年来行业竞争持续加剧，一是行业内国际领先企业进入中国市场，大型药企和食品企业介入等；二是海外品牌借助跨境电商等方式与国内品牌在线上渠道进行竞争；三是新时代下，新媒体、新渠道、新技术应用等为新品类、新品牌快速发展提供了机会。此外，保健品行业的同质化现象较为严重。数百家企业同时生产维生素、胶原蛋白或蛋白质粉等同类保健品，导致保健品生产企业之间的竞争更加激烈。
中国保健品主要品牌分析 商标 品牌 简介
汤臣倍健 汤臣倍健创立于 1995 年，2002 年系统地将膳食营养补充剂（VDS）引入中国非直销领域，并迅速成长为中国膳食营养补充剂领导品牌和标杆企业。2018年，汤臣倍健收购澳大利亚益生菌品牌 Life-Space，同年 5 月，收购拜耳旗下具有 80 多年历史的儿童营养补充剂品牌 Pentavite。汤臣倍健逐步发展为全球膳食营养补充剂行业领先者。
无限极 无限极是李锦记健康产品集团旗下成员，成立于1992 年，是一家立足健康养生产业，以中草药健康产品研发、生产、销售及服务为主的现代化大型企业。截至 2020 年 7 月底，共有健康食品、护肤品、个人护理品、家居用品和养生用品五大系列、七大品牌，共 170 余款产品。
东阿阿胶 东阿阿胶隶属华润集团，是阿胶系列产品生产企业，是高新技术企业、创新型企业、非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺代表性传承人企业、中医药文化宣传教育基地、健康旅游基地示范企业。
东阿阿胶 1952 年建厂，拥有中成药、保健品、生物药三大产业门类，品牌价值 371.3 亿元。
完美 成立于 1994 年，总部设立在广东省中山市，销售健康食品、小型厨具、化妆品、保洁用品及个人护理品。近年来，作为一家从事大健康科技产业的外资企业，完美公司依托数字化转型战略，积极打造集研发、采购、制造、物流、销售、服务于一体的智慧生态平台，致力成为全人类健康美丽服务的卓越提供者。
合生合生元是健合集团在中国内地，中国香港及中国台湾持有的商标。合生元同时也是新一制药株式会社在日
元 本持有的商标。
合生元（健合集团）用心专注母婴营养与健康，携手法国 Isigny Sainte-Mere、Lallemand 集团、法国Montaigu 乳品公司等全球战略合作伙伴，共同研发高科技含量的优质产品。
康宝莱 康宝莱是一家全球知名的营养和体重管理公司。自1980 年以来，康宝莱便一直秉承着自己的营养使命：通过优质的营养品和营养计划改善人们的生活。康宝莱的体重管理、营养补充、能量与健身、个人护理产品至今已覆盖全球超过 90 个国家和地区。
纽崔莱 成立于 1934 年，1972 年，纽崔莱被收购于安利旗下，纽崔莱的发展步入了一个新的发展阶段。纽崔莱成长为全球营养补充食品优质品牌。纽崔莱陆续进入全球 54 个国家和地区。纽崔莱营养保健食品 1998年进入中国以来，先后推出了营养补充食品系列、功能性食品系列、儿童营养食品系列等三大类产品。
斯维诗 Swisse（斯维诗）是 2012 年由健合香港有限公司申请的商标，由 Kevin Ring 于 1969 年创立，是全球性的专业营养品牌。斯维诗产品包括多种维生素、膳食补充剂，运动营养、护肤及功能性食品。产品目前
在新西兰、中国、新加坡、英国、意大利和荷兰等地发售，并计划未来五年内于 30 个国家推出。
钙尔奇 钙尔奇，国际知名钙补充剂品牌。来自于辉瑞中国健康药物部，前身为惠氏中国健康药物部，成立于 1991年。辉瑞公司创建于 1849 年，是世界领先的以研发为基础的生物医学和制药公司。
钙尔奇也是首个进入中国的国际知名钙补充剂品牌。产品涉及儿童、白领、孕妇及中老年人等各年龄层次。
五、替代品的威胁
除了保健品，人们也可以选择服用药品、天然补品或者机能性食品来达到保持健康的目的。非处方类药物的价格和保健品相似。一些天然补品如黑松露、人参等属于奢侈品，价格昂贵。而机能性食品如乳酸杆菌饮料、低脂肪牛奶等价格实惠且容易购买。
虽然存在保健品的替代产品，但是这些替代品均难以对保健品的销售造成太大威胁。相比保健品，服用药品更容易出现副作用。天然补品的价格高昂，不适合普通消费者日常购买。而机能性食品比起保健品虽然更加天然有机，但其中营养成分的比例远低于保健品，相比起来保健品更有利于营养成分的吸收。因此，在综合考量下，消费者比起其他替代品更愿意选择保健品。
