怎样写企业薪酬绩效考核方案2篇怎样写企业薪酬绩效考核方案 第一节员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度下面是小编为大家整理的怎样写企业薪酬绩效考核方案2篇,供大家参考。
篇一：怎样写企业薪酬绩效考核方案
节员工绩效考核的几个问题一、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效考核体系人员测评体系二、现代企业员工绩效考核的特点（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：战略功能分配功能发展功能评价员工的素质客观、准确人力资源规划职业生涯管理培训开发招聘选拔实现企业战略提供薪酬分配依据全面提高员工素质
（ 二 ）一 将绩效考核作为绩效管理的一 部分 ， 建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标 （ KPI) 体系企业或组织战略 关键绩效指标体系绩 效 考 核分析指导促进凝练
（三）绩效指标落实到人绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向
（ 四 ）
考核以客观 、 明确的标准为依据●绩效考核必须有标准，否则就无从评价●考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准
（五）考核表设计采用组合式考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表●不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有所不同●两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便●年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩代表过程代表结果
（六）多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的被考核者 被考核者同级被考核者下级被考核者上级 客户代表其 他360度评价：自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种常用方法：
（七）注重考核依据的收集依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：1.关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
（ 八 ）
注重自我评价自我评价重在陈述事实如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。
（九）强调考核者与被考核者的交流按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章考核前的面谈考核中的面谈考核后的面谈考核面谈可分为：确定绩效目标和标准就考核等次交换意见反馈考核结果制定绩效改进计划达成交流目标实施中的面谈绩效沟通与辅导
（十）给予被考核者申诉的权利如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段●●
三、绩效考核方案设计的几个问题一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：考核目的是什么考核什么如何组织与实施考核采用什么方法考核考核结果如何运用
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧第二节员工考核的一般方法
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧一、考核方法的分类考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧二 、 常用的考核方法（ 一 ）
分级法1．简单分级法2．交替分级法3．对偶比较法（也称成对比较法）4．强制正态配法强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧（ 二 ）
量表考核法考核量表主要由以下要素组成：1．考核内容2．考核标准3．考核总分及分配
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧（ 三 ）
行为锚定评定法 （ BARS ）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧（ 四 ）
目标管理考核法 （ MBO ）● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧三 、 工作结果考核方法的选择传统量表考核法 采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧工作标准法举例：考核要项 绩效标准文书沟通 1. 所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日交回部门主管4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。
第三节考核内容的确定
工作结果一 、 考核指标的设计绩效考核内容工作态度工作结果指标工作态度指标工作结果指标:
依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标:
依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标行为指标
二、工作态度指标设计（一）设计原则1 .从影响员工业绩的主观因素中提炼2 .少而精，指标之间独立性强3 .内涵清楚，不使用含糊不清的词
（二）设计方法1．面谈调查法2．问卷调查法3．资料查阅法4．典型研究法通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计(属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)
决定业绩的关键因素调查表
第四节绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系（一）绩效指标体系企业战略直接相关是 是 否关键绩效指标一般绩效指标是否绩效指标体系公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位
绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述●假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系
（二）平衡记分卡1．什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系2．“平衡”的含义财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡
3．平衡记分卡的作用①评价手段②企业战略管理手段③表达和理解企业战略的方式4．平衡记分卡举例①财务指标：销售额、利润率②客户指标：大客户满意度、投诉率③内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率④学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、
二、 KPI 体系的建立KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略分析与战略相关的关键绩效因素确定关键绩效指标
制定企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。
分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧某房地产公司关键绩效指标一览表
关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：成功关键因素分析KPI 要素分析选择和确定KPI
某旅游公司分公司一级KPI表 表
第五节 考核标准
一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准:考核标准:考核指标:
二、与工作结果指标相关的标准( 一) 定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准
( 二) 定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：定性标准（概括性描述 ）
定性标准可以概括性描述也可以逐条描述定性标准（逐条描述）
三、与工作态度指标相关的考核标准( 一) 设问提示式标准设问提示式标准
（二）评语式标准积分评语式标准1．积分评语式标准
2．期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。
( 三) ) 方向指示式标准方向指示式标准
（四）行为特征标准服务态度考核标准考核项目 考核要素 考核标准服务态度 文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。C.对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。行为特征标准也叫行为化标准,例如：
四、岗位绩效标准的制定● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定
下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书制定岗位绩效标准确定绩效标准制定人并对其进行培训
（一）开展工作分析，编写工作说明书采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责1．负责公司文件的归类、整理、存档工作；2．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3．负责公司劳动、综合统计工作；4．参与公司证照的年检；5．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。
（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训●绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。●因此，要对全体制定者进行培训。
（三）制定岗位绩效标准1．确定考核要项●考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。●考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。文件档案管理合同管理统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:
2．将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。
3 ．确定绩效标准①量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；②质的标准：即完成业务的准确性及水平；③时间标准：即完成业务的时间要求；④作业状态：即工作的程序、方法。绩效标准一般分为以下几类：
制定绩效标准要遵循以下原则 ：① 标准要合理② 标准经协商而定，获得上下认同③ 标准要尽可能具体且可以衡量④ 标准要定期修订
1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门（四）部门经理、人事部门审核2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内
岗位绩效标准表部门：行政人事部 岗位：
秘书 制定日期：
2003年4月
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧第六节考核要素（指标）的量化
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧一 、 加权（ 一 ）
加权的方式一次加权两次加权考核内容不分层次考核内容分层次
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧（ 二 ）
加权的方法1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员根...
篇二：怎样写企业薪酬绩效考核方案
公司 绩效考核与薪酬制度 方案第一章 总
则 第一条 为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执行力与综合竞争力，特制订本制度； 第二条 本制度适用公司全体员工。
第二章
考核原则 第三条 制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要求考核办法简洁易操作。
第四条 采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核，要求为每位员工建立个人绩效档案（附表）。
第五条 考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。
第六条 考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表1）。
第三章
考核方法 第七条 半年度/年度考核办法 1、 为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划有效贯彻执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核办法》，本办法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部（详见附表 2）。
2、 公司需于每年12月20日前与被考核人确定次年年度工作计划，并于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》，如遇节假日提前执行。
3、 公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会，次年 1 月初召开年度工作总结会，被考核人需于每年 6 月底及 12 月底提交半年度及年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、分管副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合考核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。
第八条 日常考核办法 1、 月度考核 （1）
为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力，特制定《月度考核办法》，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销
部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造部经理（详见附表 2）。
（2）
公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次月工作计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月 31 日前召开公司月度计划会明确次月重点专项工作，如遇节假日提前执行（详见附表 3）。
（3）
公司于次月 5 日前向被考核部门负责人收集本月工作总结（详见附表 3），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月10 日前从工作量、工作效果、努力程度三个维度对逐项任务进行评分，考核总分为三项之和，且部门员工的平均分不得超过公司对部门的评分。
a) 工作量=∑（评估工时/总工时）*50%；其中总工时=21.75天*7.5 小时/天*总人数。
b) 工作效果=（∑完成项权重*完成效果的百分率/∑总权重）*40%；其中权重分为 4 个等级，以日常工作权重 1 为标准，非常重要为 3、重要为 2、一般为 1、不重要为 0.5。
c) 努力程度=（∑未完成项权重*所作努力的百分率/∑未完成项权重）*10%。
（4）
考核总分每双月进行一次汇总，平均分在 80 分以上且排名占总人数的前 10%或 20%者，双月可发放特别奖励 2000 元/人或 1000 元/人；每半年考核平均分数在 90 分以上工资基数自动增长两级（含 90 分），80 分以上工资基数自动增长一级（含80 分），60 分以上工资基数维持不变（含 60 分），60 分以下工资基数自动下降一级，50 分以下工资基数自动下降两级，以此类推，连续下降两次者即下岗培训。
2、 周度考核 （1）
为规避营销计划的多变性，加强日常计划考核管理，特制定《周度考核办法》，本办法适用于营销部基层员工（详见附表 2）。
（2）
被考核人需于每周五提交下周工作计划，计划包含具体工作事项、计划工时及预计目标产出物，直接领导需在下周一前完成对下属周工作计划的补充并从工作饱和度、计划质量与提交及时性三个维度进行考核评分（详见附表 4）。
（3）
工作计划以周为单位考核，工作总结以月为单位考核（与日常月度考核一致），其中各周计划考核平均分占总分的40%，月总结考核得分占总分的 60%，考核总分为两项之和。
（4）
考核结果的应用与日常月度考核一致。
3、 协助类工作考核 （1）
为确保部门间协助类工作得以有效执行，同时明确部门费用核算依据，特制定《协助类工作考核办法》，本办法适用于
除公司高层领导外全员（详见附表 2）。
（2）
部门间如产生需配合协助类工作均需填写《工作联系单》（详见附表 5），由申请部门对承办部门进行考核，考核指标包含工作量与完成效果，考核结果为两项之积。
（3）
考核结果所对应的以承办部门平均薪资水平为标准的总体费用，由申请部门承担。
第九条 积分制考核办法 1、 为明确工作任务及目标，量化工作量考核，提升开发质量与工作效率，特制定《积分制考核办法》，本办法适用于软件开发部全员、设备开发部全员、系统设计部除文档人员外全员（详见附表 2）。
2、 依据积分来源，分为项目型积分与任务型积分两类，项目型积分是由项目经理指派的工作任务，积分由项目支付；任务型积分是由部门经理指派的工作任务，积分由部门支付。积分的分数与工作量直接相关，即 1 人月（21.75 天）=10 分。
3、 项目型积分依据计划情况，分为项目计划内积分和项目计划外积分。
（1）
项目计划内积分是指项目初期，由项目经理组织业务专家和技术专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%）三个维度对项目计划内任务进行分解，确定积分（工
作量）和计划完成时间（附表）。项目计划外积分是指项目执行过程中确定的项目任务，该部分积分按照计划内总积分的20%预留备用，需要时分配。任务明确后，由项目经理负责调研需求后，仿造计划内积分确定办法确定。
（2）
积分考核以满足测试通过、文档齐全及项目经理确认三个条件为衡量标准，在计划时间内完成即可得到全部任务积分，超出计划总时间 20%以内完成可得到全部任务积分的 90%，超过计划总时间 20%以外 50%以内完成可得到全部积分的 80%，超过计划总时间 50%以外 80%以内完成可得到全部积分的 60%，超过计划总时间 80%以外积分计零。（不考虑客观因素）
4、 任务型积分依据来源，分为已实施完成项目任务、部门任务及其他协作类任务。
（1）
已实施完成项目任务是指项目阶段性节点已实施完成，针对项目后续遗留/新增任务，由部门经理组织业务专家和技术专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%）三个维度对遗留/新增任务进行分解，确定积分（工作量）和计划完成时间（附表）。积分考核以满足测试通过、文档齐全及部门经理确认三个条件为衡量标准，在计划时间内完成即可得到全部任务积分，超出计划总时间与项目型积分考核办法一致。
（2）
部门任务依据来源，分为派发类任务与加分类任务。
a) 派发类任务是指由部门经理自上而下指派的任务，任务包
含工作内容、评估工作量、要求完成时间、完成标准等内容。由部门经理根据工作量确定任务积分，并依据工作质量进行考核（附表）。任务型积分为任务积分与考核得分之积。
b) 加分类任务是为鼓励员工积极参加部门建设，提升自身综合能力而特设的自下而上申报任务积分的办法，申报项目包含组织培训、申请专利、参与技术评审等任务，任务一经部门经理审批，即可依据工作量给予 0.5 至 5 分不等的任务积分。
（3）
协作类任务统一按照日常《协助类工作考核办法》执行，其中以考核结果所评定的工作量作为换算积分的依据。
5、 由于特殊紧急性任务需中断开发人员当前工作，任务提出人需与原工作计划布置人协调，如不影响中断工作进度，则原计划工作与积分进入挂起状态，待紧急任务完成后恢复原计划工作；如影响进度，则由公司高层决策任务的先后顺序，相关工作计划的调整需告知人力资源部。
6、 积分制考核的应用：
（1）
个人积分为项目型积分和任务型积分之和，每月由部门经理与项目经理、任务发起人核实上报员工当月积分至人力资源部，人力资源部负责统计形成员工绩效档案。每月积分满 10分，即以现有薪资为基准额外增加 20%的薪资奖励，累计积分
每季度兑现一次，每次最多兑现 30 分，即额外增加 60%的薪资奖励，积分优先兑现薪资奖励，剩余部分可作为工资升降、年终分红、优秀员工考评等分配的直接依据。
（2）
每半年度的积分到达 60 分以上，且积分排名在总人数的前15%者，工资基数自动上升一级；排名在后 5%的员工，工资基数自动下降一级，连续两次降级者进行下岗培训。
第十条 其他特殊岗位考核办法 1、 总办司机：从工作量（70%）与服务态度（30%）两个维度进行考核，其中安全系数作为一票否决的指标（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。
2、 项目管理部采购人员：从工作量（40%）、预算/历史成本下降率（30%）、订单到货及时性（30%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。
3、 项目管理部项目经理：
（1）
日常月度考核每半年度的绩效平均分低于 70/60 分者，公司有权更换项目经理，并取消其作为项目经理享受的待遇及项目奖励。
（2）
竣工结算考评是在项目竣工收款到账后，由公司总裁、主管副总裁与项目管理部经理一同针对项目经理的管理水平与业绩从客户满意度（70%）、文档齐全性（15%）、创新点（15%）
三个维度进行结算考核（详见附表 6），考核结果在一个月内兑现相应的项目奖励。
4、 项目管理部仓管人员：从账实相符率（30%）、库存下降率（10%）、制造部/运维部满意度考评（60%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。
5、 项目管理部计划物控人员：从准确性（40%）、及时性（50%）、库存下降率（10%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。
6、 运营维护部中层干部：从工作质量、业主考核维保等级、其他加减分项三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。
7、 运营维护部运维人员：从工作质量、其他加减分项两个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。
8、 运营维护部工程人员：从工程量（50%）、工程质量（30%）、工作态度（20%）、其他加减分项三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。
9、 制造部中层干部：从工作业绩（40%）、工作质量（40%）、满意度（20%）三个维度打分，考核周期以月度为单位，考核
结果对应绩效工资。
10、 制造部基层员工：以现有考核表格为依据，不同岗位维度有别，考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。
第四章
奖惩机制 第十一条 大型营销项目中标奖励办法 1、 为鼓励全员营销，调动工作积极性，特制订《大型营销项目中标奖励办法》，本办法适用于公司所有参与项目营销的人员。
2、 所有参与项目营销的人员按照客户关系、标书制作、报价、专家工作、招标代理、竞争对手、策划谋略七大考核指标（详见下表）自行申报所做贡献，然后由营销经理、主管领导、公司总裁审核评议确定奖金分配的具体比例，如出现无贡献度指标，相应比例奖金归公司所有。
项目贡献考核指标
权重
1、建立和维护客户关系 项目决策人员 12% 25% 项目负责人员 8% 一般人员 5% 2、参与招标文件的编写，按照招标文件要求完成投标标书，并通过部门内审及公司评审 参与编写商务标 7.5% 15% 参与编写技术标 7.5%
3、按照招标文件要求完成报价工作，并通过部门内审及公司评审 成本核定 5% 15% 价格分析 5% 决策建议 5% 4、建立和维护与招标代理机构/公司的关系 是否从代理处获得情报 7.5% 15% 代理在标书制作时是否向我方倾斜 7.5% 5、建立和维护与评标专家的关系，建立并完善专家库名单，并进行日常关系维护 了解专家名单 7.5% 15% 与专家建立联系 7.5% 6、收集、分析竞争对手信息，加强与竞争对手的合作 是否去了解对手信息，是否建立了渠道 15% 7、策划、谋略 对投标项目提供相关策略、谋略 25％ 3、 大型营销项目中标后，按照中标项目有效合同额的千分之四作为奖金总额，其中中标项目有效合同额=合同总额-市场费用/投标时测算的毛利率。个人实得奖金额=中标项目奖金总额*(个人得分/所有参与项目人员总得分) 4、 奖金是在签订合同并收到项目预付款后，由人力资源部组织个人申报，并综合计算后报公司审批发放。
第十二条 产品销售提成办法 1、 为拓展产品市场，鼓励全员销售，特制订《产品销售提成办
法》，本办法适用于公司所有销售产品的人员。
2、 产品销售提成＝实际销售总额-出厂价格-应缴的税金-产品销售所产生的所有费用（含薪资、福利、出差等；其中非专职产品销售人员不含薪资及福利）。
3、 在销售过程中必须遵守公司的定价原则，不得低于/高于定价文件中的最低/最高限价或公司审核通过的最低毛利率进行销售，且市场费用不得超过销售总额的 4%。
4、 提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放，期间如员工离职的，则按其在职期间应得的销售提成一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。
第十三条 企业销售提成办法 1、 为鼓励全员销售，规范销售流程，特制订《企业销售提成办法》，本办法适用于公司所有面向企业销售的人员。
2、 企业营销部门经理的管理提成=1/4*10%(部门核算总贡献-部门核算总支出),其中核算支出包含薪资、福利、出差等，核算贡献按超额累进制计算：签约时的核算毛利率≤20%的，毛利率的 1/5 计入收益；20%<签约时的核算毛利≤25%的，该部分毛利率的 1/3 计入收益；25%<签约时的核算毛利≤30%的，该部分毛利率的 1/2 计入收益；签...
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